零售“國家隊”之鋒線 攻城拔寨的家電連鎖集團

摘要：家電連鎖業(yè)十幾年間在全國快速擴張、密布網(wǎng)點，并借由其吸引百姓的特點得以蓬勃擴張，它們是我國零售“國家隊”當之無愧的前鋒主力。然而，機遇偏愛有準備的頭腦，快速擴張也必須以穩(wěn)健的改革做后盾才能走得更遠。

我國的家電連鎖只有短短十幾年的歷史，但其發(fā)展卻是勢如破竹，蓬勃迅猛。這個行業(yè)以其豐富的產(chǎn)品、低廉的價格以及獨特的購物環(huán)境等特點贏得了廣大消費者的青睞，并幾乎顛覆性地壓倒了百貨大樓、大賣場、專賣店等其他傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)，日益成為家電銷售的主要流通渠道。幾年間，以國美、蘇寧、永樂、五星、三聯(lián)、大中等為代表的家電連鎖企業(yè)以排山倒海之勢橫掃全國。在2005年全國商業(yè)連鎖百強中，國美、蘇寧排名分別上升至僅次于百聯(lián)的第二及第三位，永樂、五星、三聯(lián)也在前15名之列。這些大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，不僅改變了中國家電業(yè)的流通模式，還為汽車、音像、醫(yī)藥、辦公用品等其他行業(yè)樹立了學(xué)習(xí)和效仿的榜樣，構(gòu)成我國商業(yè)連鎖史上一道亮麗的風(fēng)景線。

跑馬圈地掀起擴張狂潮

從2000年至2004年，中國位居前七名的家電連鎖企業(yè)年平均增長率高達172%。行業(yè)領(lǐng)頭羊國美與蘇寧的年平均銷售增長更是高達216％。家電連鎖業(yè)已成為中國發(fā)展最快的行業(yè)之一。據(jù)統(tǒng)計，前幾大家電連鎖企業(yè)已經(jīng)“吃下”了包括北京、上海在內(nèi)的中國27個一級城市近40％的市場，并且不斷地向二、三級城市滲透。中國城鎮(zhèn)居民每年購買的電器，超過1／5是從這幾家零售企業(yè)購買的。國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所對中國50個城市消費者的調(diào)查研究表明，2004年消費者對家電專業(yè)連鎖渠道的認同持續(xù)上升，有68.2%的消費者表示將會選擇家電專業(yè)連鎖渠道，而 2000年時，這一選擇比重還不到20％。

2004年幾大家電連鎖巨頭躋身“國家隊”后，更是不斷地跑馬圈地，搶占市場，其發(fā)展之迅猛如山倒泄洪般勢不可擋。尤其2005年以來，業(yè)內(nèi)戰(zhàn)火紛飛，各大企業(yè)繼續(xù)攻城略地，加速擴張。僅2005年“十一”當天，全國就有70多家家電連鎖新店開張，其中國美、蘇寧兩大連鎖的新店總數(shù)加起來超過50家，蘇寧也由此創(chuàng)下了1天新開22店的業(yè)界單日開店數(shù)量的最高紀錄。據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)，僅2005年上半年，國美門店數(shù)量從去年同期162家增長到309家，增長了90.7%。黃光裕更是語出驚人，國美每30個小時開一家店，到2008年國美的店數(shù)將達到1200家左右。與此同時還在東北打出“鵬潤電器”的招牌，欲另立門戶再造一個新國美。雖然相對于與國美的霸氣十足，蘇寧一向頗具穩(wěn)扎穩(wěn)打之風(fēng)，但是面對競爭對手的一路猛進，蘇寧也不甘落后，奮起直追。在2005年上半年，其門店數(shù)量也從去年同期的185家增長到255家，增長了37.8％。據(jù)統(tǒng)計，國美電器的銷售收入從2002年的109億元增長到2005年的498億元，增長了357%；蘇寧電器的銷售收入從2002年的59億元增長到2005年的397億元，增長了573%，而這兩家企業(yè)的門店數(shù)量也于2005年分別達到了426家和363家。三聯(lián)雖然處于第二陣營，目前與國美與蘇寧尚不是一個重量級上的選手，但在這幾年中也是戰(zhàn)績輝煌。在2005年，其銷售收入達到了132億元，門店數(shù)量增長到274家，比上一年增長了8%。

我國的家電連鎖之所以能夠駛?cè)肟燔嚨溃c其有利的外部環(huán)境密不可分。一方面，國家對零售業(yè)的政策不斷放寬，限制不斷減少，從而為民營企業(yè)的發(fā)展壯大鋪平了道路。另一方面，國內(nèi)的家電零售企業(yè)有很好的上下游資源。從上游產(chǎn)業(yè)來看，我國的家電制造業(yè)已經(jīng)發(fā)展得較為成熟，并形成了規(guī)模經(jīng)濟；從下游消費者來看，我國居民收入不斷提高，這也帶動了家電需求的不斷增長。如今，中國已成為全球繼北美之外的第二大家電消費市場。2005年，中國家電市場的規(guī)模已經(jīng)超過了5000億。在一級城市市場，家電連鎖的銷售比重超過70%。這必然會進一步刺激家電連鎖企業(yè)的膨脹擴張。

然而，機遇偏愛有準備的頭腦，再好的外部條件，也要靠自己來把握。著名的清代紅頂商人胡雪巖說過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”國美、蘇寧等正是因為其獨到的眼光，抓住了當今的大好時機，在全國快速擴張、密布網(wǎng)點，從而在家電連鎖這一群雄逐鹿、烽煙四起的行業(yè)稱霸一方，并成為了我國零售“國家隊”的前鋒主力。

零售地產(chǎn)打造黃金搭檔

隨著家電連鎖業(yè)的快速發(fā)展，對商業(yè)地產(chǎn)的需求也越來越旺盛，特別是家電連鎖店的開張，往往能帶動周邊商業(yè)地產(chǎn)的繁榮，而周邊地產(chǎn)的繁榮，又會進一步促進家電連鎖店的銷售。因此，零售與地產(chǎn)可以說是互惠互利、同氣連枝。另外，就目前來看，我國家電連鎖企業(yè)的品牌忠誠度都不是很高，相對來說網(wǎng)點的位置就顯得很重要，因此搶占黃金地段成了家電連鎖企業(yè)選址的首要原則。但是這些地段往往是“一寸黃土一寸金”，開出的天價令人咋舌，這給連鎖店的發(fā)展擴張及后續(xù)經(jīng)營造成了不小的壓力。鑒于此，不少大型家電連鎖企業(yè)紛紛大舉挺進房地產(chǎn)領(lǐng)域，如國美、蘇寧等。此外，涉足房地產(chǎn)、進行多元化投資還可以分散連鎖門店擴張過快所帶來的風(fēng)險，享受“不把雞蛋放在一個籃子里”的好處，并可以將閑余資金充分利用以獲取更豐厚的回報。由此可見，對于家電連鎖企業(yè)來說，進軍房地產(chǎn)可以說是一個一石多鳥、一舉多得的戰(zhàn)略。而在國際上，連鎖企業(yè)在房地產(chǎn)領(lǐng)域進行投資的例子也屢見不鮮。實際上，麥當勞收入中很大一部分并非來自快餐連鎖店的銷售，而是來自房地產(chǎn)，其本身就是一家規(guī)模很大的房產(chǎn)租賃公司。

如今，國美、蘇寧等大型家電連鎖企業(yè)都熱衷于“買田置地”。早在1996年，國美就成立了北京鵬潤房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司，近兩年又設(shè)立了國美置業(yè)、尊爵地產(chǎn)和明天地產(chǎn)等新的地產(chǎn)公司，顯著加大了地產(chǎn)業(yè)務(wù)的拓展力度。通過家電零售扶持地產(chǎn)業(yè)務(wù)，等地產(chǎn)發(fā)展到一定規(guī)模又可以實現(xiàn)對家電零售的支持。國美正是通過這一系列令人眼花繚亂的資本運作，在家電零售和房地產(chǎn)這兩大產(chǎn)業(yè)之間實現(xiàn)了回轉(zhuǎn)自如。蘇寧電器的第二大股東江蘇蘇寧電器和關(guān)聯(lián)公司蘇寧環(huán)球集團均投資房地產(chǎn)。蘇寧電器上市前，由于業(yè)務(wù)存在交叉和重疊，蘇寧電器與江蘇蘇寧電器之間存在頻繁的關(guān)聯(lián)交易，與關(guān)聯(lián)公司下屬地產(chǎn)公司也存在較大的資金往來。從蘇寧電器的信息披露看，雖然這些關(guān)聯(lián)交易和資金往來已在上市前通過資產(chǎn)重組逐漸終止，但蘇寧電器仍然是是這兩家公司開發(fā)房產(chǎn)的主要租戶之一。三聯(lián)集團也早在10多年前就開始在房地產(chǎn)領(lǐng)域進行運作。1994年，三聯(lián)成立了城市建設(shè)有限責(zé)任公司。這是一家具有國家房地產(chǎn)一級開發(fā)資質(zhì)的大型城建開發(fā)企業(yè)，是具有綜合功能的、以“城市”為主導(dǎo)產(chǎn)品的城市開發(fā)商。目前已經(jīng)開發(fā)了陽光舜城、鳳凰城、彩石花園、田橫島度假村等4個超級大盤。縱觀我國的這些家電連鎖企業(yè)，都不約而同地選擇了“零售+地產(chǎn)”這一“黃金搭檔”式運作模式。它們既借助零售來養(yǎng)地產(chǎn)，又通過房產(chǎn)開發(fā)為自己提供店面，以減輕租金上漲所帶來的成本壓力。由此可見，抓住中國房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時機，為我國家電連鎖企業(yè)的發(fā)展開辟出了另一片新天地。國美、蘇寧等企業(yè)也因此既是家電零售的巨頭，又是房地產(chǎn)業(yè)的大鱷，既能在商場上叱咤風(fēng)云，又能在地產(chǎn)中笑傲江湖。

苦練內(nèi)功再修生存之道

雖然近年來家電連鎖取得了令人矚目的成就，但冷靜思考后不難發(fā)現(xiàn)，當前并非是我們可以歌舞升平歡慶的太平盛世，轟轟烈烈的擴張背后暗藏了一系列隱患。如果稍有不慎，有朝一日就可能導(dǎo)致危機的突然爆發(fā)，使那些億萬元打造起來的商業(yè)帝國轟然“倒塌”。

眾所周知，我國的家電連鎖能夠快速擴張的“決勝法寶”是低廉的價格。各大企業(yè)的打折、優(yōu)惠活動接連不斷、此起彼伏，企業(yè)的促銷宣傳更是鋪天蓋地。低廉的價格為家電連鎖贏得了眾多的消費者，也使各企業(yè)的銷售額成倍增長。然而，在各大巨頭的刀光劍影中，受害最深的并不是他們自己，而是它們的上游企業(yè)——家電制造商。在我國，由制造商來為價格戰(zhàn)買單，家電零售商將瘋狂開店的成本轉(zhuǎn)嫁到制造商頭上已成為一個不爭的事實。幾大連鎖巨頭利用其強大的渠道資源，向制造商索要高額返利，并收取進場費、促銷費、折扣費、裝修費及節(jié)慶費等名目繁多的“通道費”，同時拖欠貨款，占用制造商資金，擠壓制造商的利潤空間。

可以說，家電連鎖正以一種類似于“空手套白狼”的手法在進行運作，返利加通道費似乎已成家電連鎖的“江湖規(guī)矩”。面對財大氣粗的連鎖巨頭們屢屢的盤剝壓制，家電制造企業(yè)雖早已對其“恨之入骨”，但是“人在屋檐下，不得不低頭”，當今是一個“渠道話語權(quán)”的時代，零售商控制著渠道的主導(dǎo)權(quán)，在與制造商的談判中處于明顯的強勢地位。因此，縱使制造商對其有千般仇怨萬般恨，也不得不忍氣吞聲，默咽苦水。而國美、蘇寧等巨頭也正是通過“低價銷售——提高銷售規(guī)模——獲得更多返利和通道費——更低采購價格——更低價格銷售”這一循環(huán)，達到了吸引消費者、提高銷售收入從而快速擴張的目的。本來，制造商和零售商的關(guān)系應(yīng)像拴在一根繩子上的兩只螞蚱，共存共榮，共進共退，但現(xiàn)在的情況卻是，制造商生活日益艱難，零售商卻賺得盆滿缽溢。“君子愛財，取之有道。”顯然，對于零售商來說，這種盈利模式并非一種健康、正常之態(tài)。它會將供需雙方置于針尖對麥芒的狀態(tài)中，長此以往，勢必會導(dǎo)致雙方嚴重的利益沖突，激化雙方的矛盾。2004年格力與國美的紛爭就是二者關(guān)系惡化的一個典型例子。

業(yè)界人士普遍認為，國內(nèi)家電連鎖企業(yè)的參照對象，就是美國、歐洲、日本等發(fā)達國家的家電市場。在這些國家的市場中，制造商將銷售完全交給渠道商，自己則將資源和精力用于技術(shù)研發(fā)和品牌推廣等方面。而連鎖渠道的利潤則主要來自于采購與銷售之間的差價，而并不是目前中國普遍流行的返利與通道費。

值得注意的是，表面上看，我國的家電連鎖企業(yè)與沃爾瑪類似，似乎都在用“天天低價”的價格戰(zhàn)在競爭，但低價背后卻是運行機制的根本性差別。與沃爾瑪以顧客為中心提高企業(yè)核心競爭力不同，我國的家電連鎖企業(yè)走的是一條以產(chǎn)品為中心的外在資源優(yōu)勢道路。這些連鎖企業(yè)得以常年南征北戰(zhàn)、東突西進，其“軍餉”并不是來自企業(yè)自身利潤的增長，而是對制造商利潤的掠奪。實際上，與目前這種瘋狂的開店速度極不相稱的是，我國的家電連鎖企業(yè)在人才儲備、內(nèi)部管理、品牌經(jīng)營等方面都顯得相當薄弱。因此，苦練內(nèi)功，提高管理水平，樹立品牌形象，優(yōu)化利潤模式才是這些家電連鎖企業(yè)長遠的生存之道。具體地說，可以從以下幾方面入手：

注重人才培養(yǎng)，強化內(nèi)部管理。打造優(yōu)秀的管理團隊，培養(yǎng)一流的員工隊伍。同時以先進的經(jīng)營理念為指導(dǎo)，外樹形象，內(nèi)強素質(zhì)，全面提高服務(wù)質(zhì)量。

實行差異化經(jīng)營，走品牌戰(zhàn)略之路。差異化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個有力工具，如服務(wù)的差異化、營銷的差異化、品種經(jīng)營的差異化等。同時提高品牌在消費者心中的美譽度和忠誠度，培育品牌的親和力。依靠品牌價值的提升增加銷售收入，擺脫拼促銷、拼資源的困境，避免低水平無序的惡性價格戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)變盈利模式，與制造商實現(xiàn)“雙贏”。家電連鎖企業(yè)要從以前擠占供應(yīng)商資金的運作模式轉(zhuǎn)向優(yōu)化供應(yīng)鏈來獲取利潤。比如，與制造商一起商討產(chǎn)品計劃，共同制定供貨周期，為制造商提供市場需求、新產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制等方面的信息，從而與制造商互惠互利，攜手并進，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上的“雙贏”。

（編輯/何樂）