連鎖企業擴張的金融支點

從餐館、超市，到酒店、醫院，連鎖企業已經滲透到了幾乎所有服務性行業中，但有著千張“面孔”的連鎖經營，歸根結底只有兩種模式：直營模式和加盟模式。但無論是直營模式，還是加盟模式，中國的連鎖企業都未能打造一個世界級的品牌。前者面臨著資金實力有限、擴張速度較慢的問題；后者雖然擴張速度很快，但卻面臨著品牌價值被濫用、毀損，甚至淪陷的危機。中國的連鎖企業陷入了管理質量與擴張速度的艱難權衡之中，連鎖企業擴張的支點到底是什么?

金融資源是品牌擴張的載體案例對比結果顯示，金融資源是品牌資源擴展的載體，沒有了金融資源的前站鋪墊，品牌所有者對加盟經營者的控制力就是不完整的，而在此基礎上的品牌資源的強行推廣不但不能創造價值，還可能對原有品牌價值造成嚴重打擊。

全球連鎖業的典范麥當勞有嚴格而精細化的管理：10天的漢堡包大學培訓，直徑95．65毫米、厚5．65毫米、重47．32克的肉餅，50秒內完成的牛肉、薯條、飲料套餐，出爐7分鐘后扔掉的薯條……這些已經被無數的管理評論所反復探討了。然而，這就是麥當勞成功的秘訣嗎?如果我們學到了麥當勞的所有規程，并仿制了一套同樣精細和全面的“東來順”規程、“小肥羊”規程，如果也建立了“火鍋”大學，中國的連鎖企業就真的可以復制麥當勞的輝煌嗎?

但事實是，從榮華雞開始我們就在研究麥當勞和肯德基模式了，到今天連鎖經營的管理學已在中國有了相當的發展，但榮華雞還是敗給了肯德基、好倫哥還是做不過必勝客。原因就在于即使中國的連鎖企業經營者能學到管理，卻學不到控制力；它們可以要求加盟者像麥當勞那樣去做，但卻沒有強制加盟者的控制力——因為在中國，加盟者不是品牌的經理人，而是品牌的合伙人，是合伙人就有對所有者說“不”的權利。

連鎖品牌所有者對加盟者的控制力究竟源于哪里?加盟者從經理人到合伙人，角色定位的差異是如何形成的?對于上述問題的回答，以往的研究只聚焦于管理，聚焦于品牌自身的影響力，但現實中還有另一個重要的、甚至是決定性的因素，那就是金融資源(所謂“金融資源”，除了現金外，還包括作為資本品能夠創造收益的資產，如房地產、關鍵性的機器設備等，以及股權等金融工具，甚至包括潛在的融資能力和融資通道)。

“品牌”作為一種無形資產，雖然有創造巨額價值的潛力，但卻不能夠單獨產生價值，它必然要附著在一定的有形資產上，借助金融資源這一載體，來為品牌價值的擴張鋪路。因此，品牌＋金融才形成了完整的控制力，缺少了任何一項都意味著品牌控制力的缺失及品牌管理的瓶頸。

麥當勞的控制力來源子地產配套業務

上世紀70年代，麥當勞開始崛起，經過30多年的連鎖擴張，目前在全球126個國家已經擁有3萬多家餐館。與國內連鎖企業一般要求加盟方自備地產的經營政策不同，麥當勞在開每一家分店時都是由總部指定地點，然后由麥當勞集團出面購置或租用地產(麥當勞全球連鎖店中，60％的店面屬于自有房產，40％是租用的)，再轉租給加盟店經理使用。因此，加盟方除了每年要上繳約占銷售收入4％的特許經營費外，還要交納占銷售收入10％左右的租金，而且租金會隨著物價的上漲而上漲，這就使得麥當勞集團不僅能夠獲取經營收益，還能獲取租金收益。

而且，由麥當勞集團出面購置商業中心區店面，因為有集團信譽擔保，使得麥當勞不僅能夠順利地獲得貸款，還能享受優惠的利息折扣，從而在轉租給加盟店經理時獲取可觀的利息差。事實上，房地產業務的收入占到麥當勞總收入的60％以上，也使其經營利潤率比肯德基高8個百分點，凈利潤率高4個百分點。以至于目前美國最大的房地產信托公司之一沃那公司動用5億美元收購麥當勞股權，而一些持有麥當勞股票的對沖基金經理們甚至想把麥當勞的餐飲業務剝離分拆出去，只保留房地產業務。

不過麥當勞的地產業務和餐飲連鎖業務顯然是緊密聯系的，沒有了麥當勞房地產公司以或買或租的方式為公司的品牌擴張鋪路，麥當勞餐飲集團損失的將不僅是店面租金和貸款利息差收益，還有對加盟店的控制力，而這是麥當勞一切精細化管理的核心基礎——作為麥當勞的加盟店經理，一旦由于違規而被取消了經營權，失去的除了約300萬元的加盟費外，還將被從“自家店”里徹底地掃地出門——店面、招牌都是麥當勞的，作為加盟方的經營者說白了只是一個職業經理人，既然是經理人就要按照股東的要求去做。這就是麥當勞控制力的真實源泉。

反觀東來順，首次加盟費需10到15萬元，顯著低于麥當勞、肯德基數百萬元的加盟費(表1)。入門的成本低了，要求加盟者自身提供的資源自然就多了——要具備獨立法人資格，注冊資本50萬元以上，在大中城市的商業區具備500平方米以上的營業店面，在此基礎上，東來順僅提供牌匾、標識和其他CI設計，以及為期15天的基礎培訓和一個月的技術支持(表2、表3)。

這些加盟合約的安排雖然減輕了東來順自身的資金壓力，但提供的資源少了，相應地獲取的控制力也就大大降低了。作為品牌所有者的東來順將金融資源的控制權讓渡給加盟方的同時，也就出讓了大部分的控制權。

此外，低進入門檻也就意味著低退出門檻，經營者即使由于違反合約而被東來順解約，損失的也只是十幾萬的加盟費，店面還是自己的，不掛東來順的牌子了，可以改掛小肥羊、小尾羊，實在不行了，掛上自家牌子，只要地段好，混個溫飽問題似乎也不大。

同仁醫療敗于沒有高科技醫療設備的注入

美國最大的醫療管理集團——哥倫比亞醫院管理集團是一家擁有220家直營醫院和160家托管醫院的醫院連鎖企業。從十年前25萬美元的初始投資，到今天全美第七大雇主，哥倫比亞醫院管理集團創造了一個奇跡，但這個奇跡的誕生除了與集團先進的管理系統和專家庫的建立相關外，還與現代醫院對高技術設備的依賴度與日俱增有著密切的聯系——從某種意義上講，現代醫學的發展使得醫生離開了高科技設備就不會看病了。而這種對設備的依賴給了醫療管理集團一個利用規模優勢增強連鎖控制力，并賺取額外商業利潤的機會。

實際上，美國的醫療集團在托管一家經營不善的醫院或接受一家新醫院的加盟申請后，除了要升級該醫院的管理系統并建立專家的尋訪或遠程診斷體系外，更重要的是將高科技的設備隨著管理集團的品牌一起輸入到新的加盟醫院中去。而這些設備大多由管理集團購買或融資租賃，然后再轉租給托管或加盟醫院。這種有形資產的聯系，不僅以最小的成本升級了醫院的現代化水平，還增強了管理集團對托管醫院的控制力。而且，憑借規模化的采購，醫院管理集團在賺取經營收益外，還可獲取設備出租的利差收益(醫院管理集團或融資租賃公司在大規模采購醫療設備時通常可以獲得6-10％的價格折扣，這成為企業重要的收益源)o即使雙方合作失敗，醫療設備良好的通用性及管理集團的龐大規模都大大降低了設備損失的可能性。

仿效美國的醫療管理集團，近年來在中國也興起了連鎖托管模式的醫院管理集團，其中最為著名的就是北京同仁醫院旗下的同仁醫療管理集團(以下簡稱同仁醫療)，它是一家由同仁醫院控股、華立集團等多家公司參股的醫療產業經營集團。其借助同仁品牌、托管地方性醫院、實現連鎖擴張的“同仁模式”一度備受業界推崇，兩年中先后把同仁品牌拓展到了南京、昆明、廣州、武漢、大連等地。但在公司重組海南三家醫院時受阻，此后廈門、青島項目也擱置，已托管醫院在2004、2005兩年也出現了連續虧損。在此情況下，同仁醫院決定撤出醫療管理領域，將其所持有的同仁醫療的大部分股權按凈資產值轉讓給印尼力寶集團旗下的香港華人(0655．HK)。根據協議，力寶集團將以1．45億元向同仁醫院收購同仁醫療72．5％的股份，然后再進一步向同仁醫療增資2億元，使同仁醫療的注冊資本由2億元增至4億元。而上述股份轉讓及增資完成后，合營公司占同仁醫療86．25％的股份，同仁醫院則保留13．75％的股權。

與托管連鎖模式的受挫不同，同仁直營模式擴張順利，2004年耗資近4億元(3億元收購酒店，9000萬元用于裝修)收購北京金朗大酒店、改建醫院的項目很成功。定位在非醫保項目和酒店式管理的同仁東區醫院，自2005年2月正式開張以來，日均流水收入在90萬元左右，高峰時可達120萬元。按照日流水90萬元計算，同仁東區醫院一年的收入總額就可達3．28億元，除去醫護人員工資、物業管理費用以及水電熱等固定開支，醫院一年凈利潤額可達1．2億元左右，預計3年即可收回成本。

同仁的例子向我們展示了醫院品牌的潛在價值，以及這種價值在連鎖擴張中是如何遭遇挫敗的。同仁醫療的失敗，不是敗在品牌管理上，而是失誤于品牌的拓展方式：僅靠品牌和幾位專家的巡回坐診是不能實現品牌的真實擴張的，品牌的拓展需要金融載體的支持。

如前所述，美國的醫療管理集團每到一處都是將最高檔、最先進的設備隨著品牌一起入駐所托管的醫院。相比于專家顧問，這些設備作為一支常駐力量將從根本上改變醫院的日常經營水平，從而為受托醫院帶來“質”的升級，管理集團的連鎖管理也因此更容易被接受和認可。像同仁醫療這樣，只是輸出品牌，同時派出幾個專家每年在托管醫院輪走幾次，并不能給醫院帶來質的飛躍，也不能解決當地百姓的日常看病問題。

國際連鎖巨頭金融財技比拼

我們的研究顯示，連鎖企業更好的選擇是將金融模式融入到日常經營中，從而為企業發展提供穩定的現金流，甚至成為企業的重要收益源。現代金融思維的連鎖模式，是用資產負債表左側的資產來實現品牌控制與擴張，用資產負債表右側的結構來獲取低成本的金融資源，用資產負債表整體的設計來為企業創造價值。

全球最大酒店管理集團馬里奧特(萬豪酒店的經營者)，憑借其獨特的金融能力——地產子公司的資產證券化服務——靠“輕資產”戰略實現著對全球2700多家酒店的金融控制(其資產中固定資產的比例僅為27．4％，無形資產占16．3％)。而麥當勞則通過其資產負債表左側金融資產(門店地產)的輸出，以“重資產”戰略控制著全球3萬多家連鎖門店(其資產中固定資產占到了66．4％，無形資產僅占6．5％)。星巴克憑借其對資產負債表右側金融工具的靈活運用——多種形式的股權合作——管理著全球上萬家的連鎖咖啡店(星巴克的有息負債率僅為3％，股權資本占到總資產的60％以上，而麥當勞和肯德基的有息負債率都在30％以上，肯德基的母公司百勝集團的有息負債資本比更是高達130％)(表4)。

這些就是連鎖企業的“金融思維”，即利用金融的力量來加強企業的品牌控制。而這種控制力，盡管模式千變萬化，但歸根結底無外乎是在資產負債表左右兩側加加減減：用資產負債表左側的金融資產、資產負債表右側的金融工具，或資產負債表整體的金融結構、金融能力來實現產融結合下的連鎖控制。經過對大量案例的研究和比較，我們發現，資產負債表的設計是連鎖企業的“金融智慧”，是決定連鎖企業成敗的關鍵。當然，每種金融模式在獲取控制力的同時都有成本。總之，成長期的連鎖企業要想實現“有控制”的擴張就必然要以一定的金融資源為載體，而這種載體的選擇需要適應企業自身的業務和風險特征。

麥當勞如何利用金融資產控制“餐飲帝國”

華爾街的分析師們稱麥當勞是一家房地產公司并不是沒有道理的。麥當勞奉行的是購置地產、再轉租加盟方的“重資產”戰略，其60％的店面都是自有的；而主要競爭對手百勝餐飲集團和星巴克則奉行店面租賃的“輕資產”戰略(百勝只有25％的店面是自有的，星巴克的全部店面都是租賃的)。資產戰略的差異形成了資產負債表的差異，麥當勞的固定資產額高達200億美元，是百勝的6倍，星巴克的11倍，其固定資產占到總資產的66％。

大量房產資源的持有為麥當勞的品牌擴張提供了良好的金融載體。通過對資產負債表左側的金融資產(房地產等)的輸出，麥當勞實現了對加盟者的強力控制——麥當勞的目標門店經理，那些“愛戴圍裙的個人”，大多無力依靠自身力量購置中心商業區的房產，甚至連貸款資格都沒有，他們只有依附于麥當勞提供的店面才能實現持續經營。

地產等金融資產還為麥當勞的股東帶來了超額收益，即除經營外還有地租收益。因此，盡管百勝和麥當勞的產品、服務更相似，但其利潤表現卻與星巴克更接近：百勝的經營利潤率為12．4％，星巴克為11．2％，但麥當勞要比他們高出8-9個百分點，經營利潤率達到20．4％；在凈利潤率方面，百勝為8．3％，星巴克為7．8％，而麥當勞要高出4個百分點，達到12％。實際上麥當勞地產公司在選址方面的獨到眼光以及麥當勞品牌對周邊地區的輻射效應和帶動力，已經成為公司的核心競爭能力之一，并為集團帶來了可觀的租金收益——特許加盟店中，地租收益占總收益的70％以上。

當然，對金融資產的持有在提升了麥當勞經營利潤率的同時，也有副作用，它拉低了餐飲集團的資產回報率：麥當勞的資產回報率(息稅前利潤／資本投入，以ROIC表示)為16．4％，僅為百勝和星巴克的一半(百勝為34．8％，星巴克為33．6％)；在資產效率方面，麥當勞1美元的固定資產能夠產生1美元收入和0．13美元利潤，而百勝集團1美元固定資產能夠產生2．8美元收入和0．23美元利潤，星巴克1美元固定資產能夠產生3．5美元收入和0．27美元利潤。之所以有這種回報上的差異，主要是由于麥當勞地產部分的收益率低于租賃情況下特許經營的回報率(特許經營的經營利潤率在50％以上)。而這種資產戰略的差異體現在資本市場上，就是市凈率的差異：奉行“輕資產”租賃戰略的百勝和星巴克市凈率都在10倍以上，而奉行“重資產”自有轉租戰略的麥當勞市凈率不到3倍(表5)。不過，市凈率的高低并不是評判企業經營能力優劣的標準，在連鎖巨頭們這兒它只是反映了盈利模式的區別。

實際上，資本回報率的高低也不是評判企業經營戰略的標準，關鍵在于企業的每一項投資是否能夠增加公司的整體價值，是否能夠達到、甚至超過投資人要求的回報率(資本成本)，從這個角度看，麥當勞地產部分13％的固定資產回報率雖然低于特許經營的回報率，但卻高于公司整體的資本成本(麥當勞目前市盈率在17倍左右，分析師預期公司未來5年年均增長率為8．6％，由此計算其資本成本在9—11％之間)。

麥當勞對金融資產的控制不僅創造了股東價值，更成為麥當勞成功故事中必不可少的一部分，它保證了麥當勞對全球3萬家連鎖企業的控制力。

星巴克用金融工具推動高速成長

星巴克是近年來全球成長最快的連鎖企業，其股票市盈率高達50倍，支撐這一“神話”的是星巴克靈活的股權輸出模式。

星巴克自己并不持有金融資產，其全部店面都是租賃的，固定資產中絕大部分為“租賃改造”(門店裝修、桌椅設備等)，自有地產的比例很小(只有部分咖啡加工廠和倉庫是自有的)，固定資產僅為麥當勞的1／10。

作為一個有著“火箭”般成長速度的連鎖企業，星巴克在制定和執行其全球化擴張戰略時非常謹慎，至今仍堅持以直營為主的擴張模式(直營店占其連鎖店總數的60％)(圖1)，只在一些新開拓的市場上采用授權模式“試水”，一旦發現市場“長勢”良好，總公司就將增持合作企業股權至50％以上。實際上，星巴克并不輕易把品牌授予想加盟的個人或企業，而是在當地尋找有實力的合作伙伴，共同組建合資公司，然后借助戰略投資人的金融力量來實現品牌管理。以中國市場為例，星巴克在上海市場選擇了與統一集團合作，在北京則與北京三元和漢鼎風險投資組建了北京美大公司，在廣東與香港美心集團合資，持股比例也從最初的5％逐步增持到50％。顯然，星巴克以股權輸出的模式換取了金融資源和控制力。

此外，星巴克還實行了全員持股計劃，每個在星巴克工作五年以上的員工都將獲得一份期權獎勵，而期權的“智慧”就在于它既能在一定程度上緩解了擴張中的資金壓力問題，又以“金手銬”鎖住了員工，而且期權的授予與公司的擴張是同步的——以股權換取激勵是星巴克保持品牌魅力的另一個法寶。

總之，如果說麥當勞是用資產負債表左側的資產來吸引、控制加盟方的話，那么星巴克則是以資產負債表右側的股權輸出來充當品牌擴張中的金融載體：星巴克38億美元的資產，24億美元來自于公眾投資人、員工和戰略合作者的股權性投資，股權資本占到總資產的63％。而不斷擴張的股權資本在吸引并控制合作者與加盟方的同時，也減小了公司的金融壓力——與麥當勞100億美元有息負債和百勝75％的負債率相比，星巴克只有不到1億美元的有息負債，有息負債率僅為3％。

不過，股權輸出模式也是有成本的，它導致了低財務杠桿率，進而壓低了資本回報率。盡管星巴克的資產回報率是麥當勞的兩倍(33．6％：16．4％)，但其凈資產回報率卻比總資產回報率低了10個百分點，從而縮小了與麥當勞在投資回報率上的差異(23．6％：17．2％)，更顯著低于百勝52％的資本回報率。

馬里奧特用“金融架構”跑贏對手

全球最大的酒店管理集團馬里奧特是運用金融戰略實現連鎖擴張的另一個“高手”。它既不像麥當勞那樣把大量金融資產引入資產負債表左側，通過輸出資產來實現品牌控制，也不像星巴克那樣把大量股權資本放在資產負債表右側，通過股權輸出來實現晶牌擴張，而是憑借資產負債表整體的架構設計，用金融能力跑贏競爭對手。

在全球直接經營1000多酒店、特許經營1700多家酒店的馬里奧特，其固定資產只有23億美元，不到麥當勞的1／8，其每一美元固定資產能夠產生5美元收入和0．3美元利潤，比星巴克還高，而值得注意的是，星巴克的經營利潤率是馬里奧特的兩倍(表6)。

不過，在上世紀70年代，馬里奧特的資產負債表還很“重”，自建的酒店形成了資產負債表左側的高固定資產和右側的高負債。但在石油危機期間，銀行貸款利率暴漲，其資金鏈非常緊張，為了獲取擴張所必需的金融資源，公司迫切需要將固定資產束縛的現金流釋放出來。由于酒店地產的專屬性強、流動性和外延性弱的特點，使得馬里奧特很難像麥當勞那樣從地產中獲得超額收益。另一方面，馬里奧特的酒店管理業務本身能夠產生相對穩定的現金流，為了將這兩部分風險特征完全不同的業務隔離開來，馬里奧特對其業務結構進行了重大重組，分拆出兩家相互獨立的子公司：專營酒店地產業務的“萬豪服務”和專營酒店管理的“萬豪國際”。

母公司將馬里奧特旗下的所有酒店地產剝離給萬豪服務，由該公司進行資產證券化的包裝，以釋放、回籠現金流，馬里奧特的品牌效應則保證了地產公司的證券化運作。萬豪國際則幾乎不直接擁有任何酒店資產，只是以委托管理的方式賺取管理費收益。

目前兩家公司各自經營良好，萬豪國際在直營的同時開發了特許業務，萬豪服務則將業務延伸到馬里奧特品牌以外，開始為喜達屋等其他酒店品牌處置固定資產。同時，兩家公司之間又進行緊密的合作，根據管理公司擴張需求，地產公司為其融資新建或改建酒店，然后與管理公司簽定長期委托經營合同。

在對資產負債表做了上述“手術”后，馬里奧特上市公司的資產負債表大為“輕”化，固定資產僅占總資產的27％，無形資產則占到16％，而且公司的核心競爭能力一目了然。與此同時，資產負債表的變革還改變了企業的盈利模式，使得馬里奧特的資本回報率大幅提升，資產回報率顯著高于利潤率，息稅前利潤與投入資本之比高達16．5％，凈資產收益率達到20．6％(酒店行業平均經營利潤率和凈利潤率都僅為5％左右)。馬里奧特的這種高資產效率也得到了資本市場的認同，其市凈率保持在5倍左右。

金融戰略的合理運用為馬里奧特推廣品牌的管理戰略奠定了基礎。資產負債表左側資產的壓縮大大減輕了右側的負擔，在同樣的金融資源支持下，企業可以進行更快速的擴張，并使其迅速成為全球最大的酒店管理集團。目前馬里奧特僅自己擁有17家酒店，這17家酒店的土地資產總值2．59億美元，如果馬里奧特直營的1034家酒店全部自有的話，那么它的資產負債表左側僅土地一項就至少要多出150億美元，從而使固定資產總額達到170多億美元，占總資產的74％，而資產負債表右側也會相應增加150億美元負債，從而使有息負債率達到71％，總負債率達到86％，而這樣一來，企業經營風險將大幅增加(表7)。

分析顯示，馬里奧特的金融模式是推動其快速、健康成長的動力，是它跑贏眾多頂級酒店管理集團的法寶，目前這一戰略模式也開始被其他酒店管理集團效仿。不過，并非所有連鎖企業都能夠成功運用這一模式，因為這種業務分離的輕資產模式需要企業擁有專業化的金融能力，能夠熟練運用各種金融工具，并面向一個通暢的金融市場。

金融載體的選擇

國際連鎖巨頭在擴張中采取了不同的金融控制模式，每種金融戰略都有它的優勢和劣勢。麥當勞的資產輸出模式，在創造了更高經營回報率的同時，拉低了資產回報率；星巴克的股權輸出模式，在保持了資產回報率的同時，降低了資本回報率；馬里奧特的輕資產模式，則需要企業擁有很強的金融能力，或至少能夠尋找到一個優質的金融合伙人。

在目前國內的產融環境下，應用輕資產戰略的連鎖企業更現實的選擇可能是引入一個優質的金融合伙人作為它的“金融右腦”，以解決品牌擴張中的金融載體問題，而這也就是沃爾瑪和深國投聯姻的原因了。

除此之外，與麥當勞、星巴克相比，百勝餐飲集團輕資產、高杠桿金融模式似乎是最理想的——沒有沉重的資產，也沒有膨脹的股權，2．8倍的固定資產周轉率和130％的有息負債權益比創造了最高的資產和資本回報率。但是，實際上百勝模式對企業的品牌控制力提出了更高的要求，在連鎖企業僅能為加盟方提供品牌和管理、而沒有金融資源輸出的情況下，除非企業品牌自身有很強的吸引力，否則難以實現加盟控制。而國內連鎖企業大多還都處于品牌建設的初期，還不到效仿百勝模式的時候。

但具體選用哪種模式，這與企業的資產條件和融資成本相關，星巴克近50倍的市盈率大大降低了公司的股權融資成本，即使考慮到未來的成長性因素，星巴克的前向市盈率也接近40倍，在未來5年年均增長22％的預期下PEG(市盈率除以盈利增長速度)仍接近2倍，以股權吸引戰略投資人、激勵員工無疑更受歡迎。不同于星巴克，麥當勞和百勝都已經過了高速成長期，估值水平大幅下降，市盈率僅為17倍，前向市盈率14倍，在未來五年8．6％和11．8％的年均增長預期下，麥當勞和百勝集團的PEG值分別為1．81倍和1．42倍，股權融資的成本顯然是比較高的，但它們多年經營所形成的銀行信譽以及投資級的債權評級為公司提供了良好的金融通道，使其可以通過重資產戰略實現品牌控制。而馬里奧特酒店資產更好的穩定性，則顯然更加適合證券化下的輕資產模式(表8)。

當然，金融戰略的運用并不是一成不變的，隨著連鎖企業品牌影響力的擴大，金融資源作為品牌載體的作用會逐漸減弱，星巴克將更多地采用特許模式、并逐漸從戰略投資人手中回購股權(星巴克已經從統一集團手中回購了上海星巴克45％的股權，下一個目標是北京星巴克，而回購行為已經寫入了最初的合作協議中)，最終，星巴克將逐漸走向百勝的產融模式。另一方面，現在也開始有越來越多的呼聲要求麥當勞像馬里奧特一樣將其地產部門分離出來，從而提高資本回報率——不同的產融戰略起點可能走向同一個終點。

總之，不存在一個萬能的產融戰略適應所有連鎖企業的需要，不同的企業需要針對自身的核心競爭能力和產業風險狀況來設計安排自己的資產負債表，并選擇對應的盈利模式，而不同的資產負債表也決定著利潤的構成。但無論如何，連鎖初期的企業由于品牌影響力的不足，更需要加強對金融資源的掌控——或是以資產負債表左側的金融資產為載體，以降低資產回報率為代價提高控制力，或是以資產負債表右側的股權資本為交換，以降低資本回報率為代價提高控制力。