核心能力與企業(yè)戰(zhàn)略分析

　　【摘要】本文通過(guò)對(duì)企業(yè)核心能力與企業(yè)戰(zhàn)略分析，認(rèn)為核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的效率，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)圍繞著核心能力來(lái)指導(dǎo)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的行動(dòng)、方向和原則。無(wú)論是多元化戰(zhàn)略還是一元化戰(zhàn)略，只有把握住獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力，企業(yè)才更具有生命力。
　　
　　近年來(lái)，我國(guó)不少企業(yè)追求多元化模式，試圖通過(guò)多元化戰(zhàn)略減輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多元化經(jīng)營(yíng)使許多企業(yè)走上了加速財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。一元化戰(zhàn)略雖然具有聚資的優(yōu)勢(shì)，但理論上認(rèn)為這種戰(zhàn)略存在較大風(fēng)險(xiǎn)。何種戰(zhàn)略更有效？企業(yè)核心能力從中扮演什么角色？ 本文將從企業(yè)核心能力與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系角度，對(duì)此進(jìn)行分析。
　　
　　一、企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力分析
　　
　　企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)在制定管理科學(xué)的戰(zhàn)略，謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，往往需要結(jié)合外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)特性去認(rèn)識(shí)和把握。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)要想生存于市場(chǎng)并取得發(fā)展，除了要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則，關(guān)鍵還在于四項(xiàng)能力即贏利能力、市場(chǎng)占有能力、優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力及核心能力的培養(yǎng)，其中對(duì)企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心能力。
　　企業(yè)核心能力理論，起源于傳統(tǒng)的企業(yè)能力理論。最早可以追溯到18世紀(jì)早期亞當(dāng)·斯密的企業(yè)分工理論，而20世紀(jì)20年代馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)論可以說(shuō)是該理論的雛形，企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)論指出企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)之間、企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識(shí)與技能相關(guān)，這種知識(shí)與技能就可以看作是企業(yè)的能力。企業(yè)核心能力理論的創(chuàng)建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章“企業(yè)的核心能力”一文為標(biāo)志，經(jīng)過(guò)斯多克、伊萬(wàn)斯、舒爾曼等人的發(fā)展，成為一個(gè)比較完整的理論體系。他們認(rèn)為“核心能力是組織中的積累學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。具體地說(shuō)，核心能力是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知識(shí)積累和特殊的技能（包括技術(shù)、管理等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財(cái)務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個(gè)綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的，與他人不同的一種能力。普拉哈拉德和哈默將戰(zhàn)略的目標(biāo)描述為“是識(shí)別和開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心能力”。
　　
　　核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的效率，企業(yè)戰(zhàn)略圍繞著核心能力指導(dǎo)在競(jìng)爭(zhēng)中的行動(dòng)、方向和原則。一套強(qiáng)有力的核心能力的存在決定了企業(yè)特有的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域，這些能力置身于企業(yè)能夠發(fā)揮的狀態(tài)中，就構(gòu)成了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，形成了企業(yè)特有的生命線(xiàn)。
　　
　　二、一元化戰(zhàn)略分析
　　
　　一元化戰(zhàn)略是將企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)聚合于某一特定的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)改變的戰(zhàn)略。
　　
　?。ㄒ唬┮辉瘧?zhàn)略——核心能力的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)
　　從企業(yè)的層次來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在可以集中有限的資源在少數(shù)領(lǐng)域，保證產(chǎn)品或服務(wù)的高質(zhì)量。一元化戰(zhàn)略是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略 ， 在一元化戰(zhàn)略模式下，資源的聚合意味著企業(yè)集團(tuán)在特定的市場(chǎng)中具有集中優(yōu)勢(shì)，規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致，從而增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抗御能力，為推進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)域的進(jìn)一步拓展提供了充分的資源支持。因此，雖然企業(yè)戰(zhàn)略的一元化并非意味著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取得的必然性，但卻是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生成的基礎(chǔ)條件。尤其在資源日顯稀缺、競(jìng)爭(zhēng)空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，提升企業(yè)核心能力最直接的戰(zhàn)略就是一元化戰(zhàn)略。作為一個(gè)擁有三百多年歷史的中國(guó)老字號(hào)“同仁堂”，幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，歷經(jīng)時(shí)勢(shì)變遷，依然能傲立群芳，從未失去在中國(guó)中醫(yī)藥界最強(qiáng)勢(shì)品牌的地位。自1996年以來(lái)，公司通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，二線(xiàn)產(chǎn)品收入增長(zhǎng)，整體毛利率提升，集團(tuán)公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以年均20％以上的速度增長(zhǎng)。目前，資產(chǎn)總額已達(dá)到63億元 ，2004年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入50億元 。權(quán)威部門(mén)對(duì)公司盈利預(yù)測(cè)，2005、2006年公司凈利潤(rùn)將分別同比增長(zhǎng)15%和16%。同仁堂人不遺余力地對(duì)其品牌悉心維護(hù)，始終不渝，沒(méi)有去搞多元化，一直不斷通過(guò)技術(shù)挖潛、嚴(yán)抓質(zhì)量搞專(zhuān)業(yè)化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。同仁堂的核心能力（高質(zhì)量的傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合的中成藥制作技術(shù)）是使其與其他競(jìng)爭(zhēng)者明顯地區(qū)別開(kāi)來(lái)，并促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷攀升的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上同仁堂進(jìn)一步加大市場(chǎng)宣傳力度，開(kāi)拓了包括西亞和東歐的廣闊市場(chǎng)，現(xiàn)已在英國(guó)、日本、泰國(guó)成立分公司，下一步打算在海外開(kāi)設(shè)百家分店?？梢哉f(shuō)同仁堂的戰(zhàn)略是符合歷史發(fā)展的，符合公司的組織架構(gòu)的，也應(yīng)是其未來(lái)的發(fā)展方向。
　　
　?。ǘ┮辉瘧?zhàn)略的不足之處——非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)較大
　　一元化雖然具有聚資的優(yōu)勢(shì)，但理論上認(rèn)為這種戰(zhàn)略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)可以界定為非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，但其不乏也有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限， 有時(shí)一個(gè)企業(yè)即使花了很多代價(jià)在一個(gè)領(lǐng)域努力也不見(jiàn)得有錢(qián)賺，即使是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況十分良好的企業(yè)，一旦因?yàn)橐恍┴?fù)面因素的影響產(chǎn)品需求大幅下降，企業(yè)也將陷入十分窘迫的境地，甚至因此導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的生存危機(jī)。從特定市場(chǎng)領(lǐng)域看，一元化戰(zhàn)略似乎無(wú)法回避因相關(guān)市場(chǎng)容量限制而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不確定性，這種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在是眾多企業(yè)集團(tuán)舍棄一元化經(jīng)營(yíng)的主要原因。
　　
　　三、基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析
　　
　　多元化戰(zhàn)略是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定的。多元化的目的是在分散主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，使企業(yè)獲得多個(gè)利潤(rùn)支撐點(diǎn)，拓寬利潤(rùn)增長(zhǎng)途徑，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展探求多種可行性發(fā)展的道路。
　　
　　（一）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)——分散風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大市場(chǎng)空間
　　多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)了西方證券投資（組合）理論的運(yùn)用，這也是它最大的優(yōu)勢(shì)，理論界曾一度認(rèn)為多元化是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法。證券投資組合理論認(rèn)為，不相關(guān)金融資產(chǎn)進(jìn)行有效的投資組合可以分散個(gè)別證券風(fēng)險(xiǎn)即非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不僅在于分散風(fēng)險(xiǎn)，更為企業(yè)提供了一個(gè)廣闊的市場(chǎng)空間。韓國(guó)三星集團(tuán)就是多元化戰(zhàn)略成功的典型代表。三星集團(tuán)在韓國(guó)股票交易所的成交額占到了30％以上。三星集團(tuán)不僅包括電子業(yè)務(wù)，而且包括造船、化工、金融、汽車(chē)等業(yè)務(wù)。三星電子作為三星集團(tuán)的主打產(chǎn)業(yè)，世界排名第55位，它的業(yè)務(wù)幾乎涵蓋了消費(fèi)電子的所有方面。三星電子1997年負(fù)債約170億美元，而2004年三星電子的不僅沒(méi)有負(fù)債，營(yíng)業(yè)收入還達(dá)到了524億美元，利潤(rùn)率高達(dá)18.7%，總利潤(rùn)額大約100億美元，在全球制造業(yè)公司中或許只有GE等少數(shù)幾家企業(yè)能與之相提并論。在美國(guó)，三星手機(jī)的市場(chǎng)占有率緊逼Nokia，三星芯片生產(chǎn)的支出額已經(jīng)超過(guò)了Intel。三星的多元化將其業(yè)務(wù)延伸到了世界各地，三星成為了戰(zhàn)略的成功者。
　　
　　（二）多元化戰(zhàn)略的不足——經(jīng)營(yíng)管理難度大
　　在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，由于各領(lǐng)域在技術(shù)特征、管理方法、經(jīng)驗(yàn)以及管理文化氛圍諸方面的顯著差異，不僅使技術(shù)、管理、信息等重要的價(jià)值活動(dòng)無(wú)法在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間共享，還會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制的阻隔與管理費(fèi)用的大幅提升。由于企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)被分散于不同的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，致使各個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新因得不到充分資源規(guī)模的支持而最終無(wú)法確立，以至很難形成強(qiáng)大的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。新疆伊力特實(shí)業(yè)股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng):伊力特)是新疆最大的白酒生產(chǎn)企業(yè)。除了主要經(jīng)營(yíng)白酒，公司涉足的領(lǐng)域還有飲料加工、食品加工、印刷、建材、房地產(chǎn)、天然氣、生物工程、酒店、金融證券、投融資等。從經(jīng)營(yíng)范圍上看，伊力特已經(jīng)是一個(gè)跨越十多個(gè)行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。截至2003年，伊力特將上市募集的資金從主業(yè)白酒變更到其他行業(yè)的投資數(shù)額已經(jīng)達(dá)到25960萬(wàn)元。據(jù)統(tǒng)計(jì)2003年，伊力特的銷(xiāo)售收入比2002年下降12.52%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和凈收益營(yíng)運(yùn)指數(shù)均有所下降，公司的實(shí)際盈利能力已經(jīng)下降，財(cái)務(wù)狀況十分不佳。
　　
　?。ㄈ┗诤诵哪芰Φ钠髽I(yè)多元化戰(zhàn)略
　　多元化經(jīng)營(yíng)有其特定的條件，如果不加分析地盲目應(yīng)用，多元化就會(huì)導(dǎo)致有限的資源過(guò)度分散，使每個(gè)產(chǎn)業(yè)形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)縮小，喪失了核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以致出現(xiàn)資金短缺和財(cái)務(wù)失控的現(xiàn)象。伊利特盲目地多元化擴(kuò)張實(shí)際上是非相關(guān)多元化，這種戰(zhàn)略使其獨(dú)有的核心能力“白酒釀造技術(shù)”喪失殆盡 ，殊不知想當(dāng)然將核心技術(shù)投入到不熟悉或表面繁榮的其他不相關(guān)領(lǐng)域，將導(dǎo)致企業(yè)很難在短期內(nèi)擁有真正駕馭該市場(chǎng)的能力和人才，再加上本身缺乏有效的業(yè)務(wù)整合能力和管理能力，最終使企業(yè)陷入了困境。從企業(yè)戰(zhàn)略角度來(lái)分析，選擇多元化還是一元化，應(yīng)根據(jù)其所擁有的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素順勢(shì)而擇定。依托核心能力的有效支持，衍生出或拓展到新的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的多元化戰(zhàn)略才可能長(zhǎng)久。從某種意義上來(lái)說(shuō)，三星可以說(shuō)是多元化的，又是非常專(zhuān)業(yè)化的，因其核心競(jìng)爭(zhēng)能力“數(shù)字技術(shù)”沒(méi)有變，其他的產(chǎn)業(yè)都是圍繞其開(kāi)展的相關(guān)多元化。三星的芯片和液晶顯示器部門(mén)為其所屬的數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數(shù)字技術(shù)公司。同時(shí)在多元化投資經(jīng)營(yíng)和超主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略上，三星具備適應(yīng)變革的極強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整合能力和嫻熟的業(yè)務(wù)市場(chǎng)駕馭能力。這樣三星成功地將整體的核心能力延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專(zhuān)項(xiàng)核心能力系列，在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格一元化分工為基礎(chǔ)的投資與經(jīng)營(yíng)多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系。
　　
　　四、總結(jié)
　　
　　企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的源泉和基礎(chǔ)在于核心能力，無(wú)論一家公司實(shí)現(xiàn)了多大程度的多元化，都必須把握住核心能力，將龐大的多元層次有機(jī)結(jié)合成一個(gè)具有核心能力的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。本著這一理念在集團(tuán)整體框架下，建立起以各成員單位嚴(yán)格的專(zhuān)業(yè)化分工為基礎(chǔ)的投資與經(jīng)營(yíng)多樣性戰(zhàn)略架構(gòu)體系，才是適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的有效戰(zhàn)略。