論國際并購風暴給我國企業運作帶來的積極影響

　　【摘要】在全球經濟一體化的背景下，國際并購方興未艾。它為我國企業的規模發展提供了最快捷的方式，為我國企業參與全球競爭搭建了一個國際平臺，為中外企業帶來了更加活躍的中國市場。中國企業要善于借鑒，在挑戰中抓機遇，在創新中求發展。
　　
　　近年來，企業并購如火如荼，能源業、零售業、軟件行業的并購更是驚心動魄。微軟公司于2001年就舉起了商業領域里的并購大旗。2004年12月14日美國的另一家軟件公司甲骨文以每股26.50億美元現金，總金額103億美元的價格收購了仁科，從而使全球軟件市場發生了巨大的改變，盡管數據庫市場還是微軟、甲骨文、IBM，但ERP市場已由原來的三強變為SAP與甲骨文兩強。
　　在國外企業大顯并購身手的同時，2004年中國的聯想集團也以17.5億美元的巨資收購了美國的IBM的個人電腦部門。不甘落后的寶鋼2005年4、5月，派人到印度與一些企業洽談并購與投資。10月25日徐州工業機械公司與美國資本大鱷凱雷集團也在收購協議上簽字。10月27日，幾乎與成功收購PK石油公司同步，在港上市的中國石油集團總公司宣布將斥資61.5億元回購錦州石化、遼河油田和吉林化工三家上市公司的流通股份。顯然，國際并購風暴對中國企業的運作產生了積極的影響。
　　
　　一、國際并購風暴給我國企業規模發展提供了最快捷的方式
　　
　　企業要做大做強做優，既要遵循企業快速穩健發展的一般規律，又要探索有利于企業個性化經營的一系列策略和
　　途徑。其中，并購是一種與市場經濟高度發展相適應，有利于企業快速擴張的手段。并購包括企業間兼并、合并和收購三種形式。一是指一家企業吸收其它企業，被吸收的企業解散、注銷，其債權、債務由吸收的企業承擔；二是兩個以上的公司合并成立一個新公司，合并各方解散，各方的債權債務由新公司承擔；三是企業之間通過協議，一方采取限制控股權數量和期限的形式來收購另一方的部分業務。在經濟發展史上，并購對資本主義經濟和產業結構都產生了深遠的影響，在很大程度上推動了各國經濟的發展乃至飛躍。從19世紀末20世紀初至今，曾出現過四次大的并購高潮。由于每次并購都能促進資本的迅速積聚和高度集中。因此，它已成為企業迅速擴張的最主要形式。
　　并購為什么能成為企業迅速擴張的最主要方式？這是由并購能為企業帶來積極的經濟效應所決定的。
　?。ㄒ唬┎①從芙档徒灰壮杀尽Ｆ髽I通過并購能夠擴大原材料來源和產品銷售兩個市場，使外部市場內部化，降低企業在獲取信息、談判、簽約、監督等方面的成本。
　?。ǘ┎①從墚a生管理效益。企業在并購其他企業后，能夠利用其現存的技術、管理人員、銷售渠道等優勢，迅速帶來管理上的效益。當并購企業的管理優于被并購企業時，實施并購之后就能提高被并購企業的效率。如果并購企業有多余的資源和能力，就可以投入到對被并購企業的管理中。其中，并購企業的剩余管理資源通過主動并購可實現對剩余資源的有效利用，同時，被并購企業的非效率管理可以通過并購管理的介入而得到改善。
　　（三）并購能實現多樣化經營，分散經營風險，帶來規模經營效益。企業縱向型和混合型并購能增加企業生產的產品種類，確保企業產品的多樣化和經營的綜合性，分散和降低企業風險，保障企業收益。另外，企業兼并后，由于兩個企業的資金可以互相補充，發生財務困難的風險相對來說就可以減少。如成立于1802年的美國杜邦公司之所以長盛不衰，究其原因主要就是不斷兼并其他企業，越來越重視多元化經營。杜邦公司的發展證明，其并購行動促進了企業的多元化經營，其多元化經營又反過來推進了并購行動。1992年，杜邦公司又收購了英國皇家尼龍公司，從而企業達到了空前的規模。
　?。ㄋ模┎①徲欣谠鰪娖髽I實力，有利于參與更加激烈的市場競爭。企業通過并購后可以擴大對原材料供應市場和產品銷售市場的影響與控制，提高企業的壟斷程度。例如通過橫向兼并，把競爭對手兼并過來，就可以減少競爭的壓力，增加市場份額，提高對市場的控制能力；而縱向兼并和混合兼并，就可以實現多樣化經營，這樣能提高對市場的控制力，擊敗競爭對手，賺取高額利潤。如聯想并購IBM個人電腦部門后，前兩個季度的協同效應均達到1000萬美元，尤其是并購后的第二季度凈利潤達到3.54億港元，比去年同期的2.9億港元增長了22%。
　　
　　二、國際并購風暴為我國企業參與全球競爭搭建了國際平臺
　　
　　搭建企業競爭的國際平臺，就是讓企業經營走國際化道路。其形式可以與國外企業合作，從事產品的研發、生產、銷售，也可以對外直接投資，開創國外經營基地。如建立跨國公司，從事跨國經營。當今，世界經濟一體化趨勢在不斷加強，企業之間的競爭越來越激烈，不僅要面對國內企業的競爭，而且要面對國外企業的競爭，特別是中國入世條款承諾日期的逐一兌現，國內外市場日益接軌，企業進入國際市場參與競爭已是大勢所趨。因此，中國企業走國際化道路，是獲得新生，不斷壯大，在激烈競爭的世界市場上立于不敗之地的必經之路。
　　（一）中國企業參與國際競爭，有利于提高全球市場占有率。如果企業跨國經營，或在國外直接投資建廠，就可以繞過關稅壁壘和各種形式的貿易壁壘，成功地向外輸出產品和服務，再通過該國向其他有關的集團成員國出口。這樣企業的國外市場就擴大了，全球市場的占有率就提高了。
　?。ǘ┲袊髽I國際化，有利于延長產品的壽命周期。如果通過跨國經營，企業就可以在國外各生產基地承接更多的生產訂單，可以將本國或某國已經處在成熟后期甚至進入衰退期的產品轉移到技術水平比較低的國家，這樣被延長壽命周期的產品就能夠為企業長期地盈利。
　?。ㄈ┲袊髽I走國際化道路，有利于企業在全球范圍內利用資源。企業國際化換一個角度來說，就是企業本土化。像沃爾瑪目前在中國有27000名員工，而外籍人員只有4名。事實上，各國在資源方面各有優勢，有的國家有資金優勢，有的國家有勞動力優勢，有的國家有技術優勢，還有的國家有礦產優勢。跨國經營可以越過貿易壁壘很好地在全球范圍內利用各國的優勢資源，以彌補母公司資源的不足。
　　（四）企業經營搭建國際平臺，可以減少經營風險。一般說來企業跨國經營會涉及到多個領域、多種產品甚至多種行業。且子公司與母公司之間的聯系密切，即使企業中的某一公司因所在國家政局變動，或經營不景氣，造成了投資失敗，但只要在其他國家的子公司經營效益好，企業照樣興旺發達。
　　
　　三、國際并購風暴為中外企業帶來了更加活躍的中國市場
　　
　　如果說黨的十一屆三中全會所制定的改革開放政策，為沉悶、單一的中國市場帶來了生機，社會主義市場經濟體制的確立推動中國現代市場進入了一個嶄新的階段，那么，進入二十一世紀以后出現國際并購風潮，則使中國市場活力倍增，充滿了商機。
　　（一）外國企業紛紛進軍中國市場，使市場競爭的主體更加多元。在中國市場上，既有國有大中型企業、民營企業，還有三資企業、混合制企業，且同一企業又呈連鎖狀發展。在搶灘中國市場的過程中，零售業巨頭沃爾瑪、家樂福可以說是急先鋒。目前，沃爾瑪公司高層已經在多個二級城市進行了實地考察，包括山東煙臺、安徽蕪湖、福建泉州、四川綿陽、廣東茂名、湛江、佛山、南海、湖南株洲、湘潭、益陽都已列入明年開店的城市名單。這將使中國的零售業向成熟的連鎖大賣場和購物中心集中。
　　在所有的行業和企業中，軟件行業進軍中國市場的勢頭更是咄咄逼人。2004年，全球軟件和IT外包產業市場規模已超過3000億美元，中國的軟件與服務出口為26億美元，年均增長率超過50%，中國正在追隨印度成為下一個軟件外包的主要目的地。
　　
　　（二）“雙贏”理念使企業之間更加重視合作，從而推動了中國市場的快速發展。企業合作，是指兩個以上的企業之間在從事生產經營的過程中，為了抵御激烈的市場競爭所帶來的壓力，減少或避免經營風險，在資金、技術、設備、場地、原料供應、產品銷售、服務等方面共同分擔責任。放眼商場，選擇合作，是所有企業在做大做強做優的過程所必然要選擇的方式之一，它是潮流、是方向。
　　2004年向業界展示了第一顆主流雙內核芯片的AMD，其董事會主席、總裁兼首席執行官魯毅智博士認為，AMD要想取得成功，就必須要在中國成功。并且提出了“芯植中國、共贏未來”的戰略目標。目前，AMD全球銷售的80%在美國境外，其中25%是在中國境內實現的。
　　成立于1995年，在10年間進行了45起并購的IBM，其現任全球高級副總裁兼軟件集團全球總經理史蒂夫·米爾斯提出，在增長空間巨大的中國市場，IBM的整合（并購）將會激發中國企業和用戶的熱情。盡管在中國市場，IBM的整合將會遇到微軟、BEA等強大競爭對手的挑戰，以及市場環境等各方面的考驗，但IBM將通過金碟、用友、東軟、中軟、亞信等戰略伙伴有條不紊地推進整合，進一步提供產品質量，確保市場份額。在這里不難看出，中國市場已成為全球最活躍的技術市場之一，中國市場正在成為中外企業的“香餑餑”。
　?。ㄈ┲袊袌龅募夹g含量越來越高，其升值前景非常樂觀
　　在外資企業跨國經營中，國外企業幾乎占據了所有科技含量和資金密集型產業領域，而且還出現了如下趨勢：其跨國經營實行研究、開發、生產、銷售一條龍，技術轉移向高級化發展，從過去的把國內成熟技術向子公司轉移的方式改變為把高技術和尖端技術向子公司轉移。當然子公司也把新技術向國內轉移。此外，這一過程中，外資企業相當注重研究人員的國際化，充分發掘當地優秀人才，最大限度地提高公司的科研水平。
　　盡管目前的中國市場還處于一個特殊階段。如國內信息化很多系統剛剛建立或等待建立，很多集成工作還在進行之中。在大規模高端系統還沒有建立的情況下還談不上高級應用，自然還沒有到整合的最佳階段，有些地區還沒有形成成熟的市場。但隨著中國改革開放的進一步發展，社會主義市場經濟制度的進一步完善，中國市場的升值前景將是非常樂觀的。
　　（四）中國企業要學會與狼共舞，在挑戰中抓機遇，在創新中求增長
　　由于歷史的原因，中國許多企業抵御市場風險的能力普遍不強，因而百年老店（廠）很少。目前，我國的私營企業平均存活期只有7.02年，許多私營企業規模很小，平均每戶的雇員人數不到15人，注冊資本只在100萬元左右，尚難與國外企業匹敵。
　　然而，中外企業“比拼”的客觀事實不會因“難匹敵”就消失，在全球經濟一體化不可逆轉的形勢下，競爭規律要求我國企業必須迎難而上，直面外國企業在資金、技術、管理、市場、產品質量等方面的挑戰，要在差距中去學習，從先進中求借鑒，博采眾長，為己所用。同時，中國企業在做大做強的歷程中要主動適應國際市場的變化和中國市場的發展，積極完善內部管理機制，和社會、政府一道營造良好的外部環境，在創業、發展、擴張的不同階段加強技術創新、組織創新、產品創新和管理創新，探索企業運作的成功模式，使企業發展戰略真正成就企業的品牌。如前面提到的聯想集團2005年之所以被英國《金融時報》列入“中國十大國際品牌”，被70多個國家3500名人員評選為“未來十年在全球市場上最有影響的中國品牌”，就是因為聯想抓住了中國中小企業市場的發展機遇，深度耕耘，大手筆投入，特別是對IBM的PC業務進行了“蛇吞象”的成功并購，從而使其產品在技術、品質兩個層面全面超越了競爭對手。聯想的發展表明中國企業只要敢于競爭，勇于挑戰，不斷變革，尋求增長模式，也一定能成長為國際知名企業。
　　當然，中國企業要做大做強，是否采取并購方式，采取哪種并購模式，對實施并購的前提、對象、程序、對策等等都必須科學論證。千萬不能邯鄲學步，對國外的并購模式照搬照抄，對已有的并購經驗盲目吸收。中國企業無論是主動并購還是被動并購都必須從本身的實際情況出發來決定企業的運作方式。因為并購是“雙刃劍”，并購條件不成熟的話，既有可能因并購耽誤原企業的發展良機，也有可能使并購后運作更加困難。因此，面對并購風暴的影響，企業雙方一定要考慮企業文化之間的差異，管理人員的職位安排以及獎勵制度等一系列問題，考慮并購前與并購后的企業對管理能力的不同要求，并購后的企業管理能力要求更高。如果企業不能滿足這些要求，或者負面影響明顯多于積極作用，則并購就不要開始。否則，企業并購簽字之日就是新企業衰敗之時。