防范企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的八項(xiàng)措施

　　【摘要】本文從加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理為切入點(diǎn)，從協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)者與所有者的目標(biāo)沖突、建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制、構(gòu)建項(xiàng)目投資、融資決策分析體系等八個(gè)方面對(duì)防范企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生進(jìn)行了分析探討，以促使企業(yè)管理者加強(qiáng)內(nèi)部管理，避免財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生。
　　
　　財(cái)務(wù)危機(jī)是指企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，無(wú)力支付到期的債務(wù)或各種費(fèi)用的現(xiàn)象，其最終將會(huì)危及到企業(yè)的生存。引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的有內(nèi)部原因，也有外部原因。一般情況下，外部原因?qū)ζ髽I(yè)來(lái)說(shuō)雖能預(yù)測(cè)，但大多是不可控制的，也是無(wú)法回避的；內(nèi)部原因大多是可控因素，管理者可以通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理來(lái)避免陷入財(cái)務(wù)困境。
　　
　　一、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)者與所有者的目標(biāo)沖突
　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)講，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，也就是股東財(cái)富最大化。根據(jù)Jensen & Meckling（1976）提出的委托代理理論認(rèn)為，在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，委托人（所有者）和代理人（經(jīng)營(yíng)者）的目標(biāo)并不一致，會(huì)出現(xiàn)代理人從自己利益出發(fā)損害委托人利益的行為。比如，經(jīng)營(yíng)者會(huì)對(duì)在職消費(fèi)產(chǎn)生過(guò)度的追求，從而產(chǎn)生了公司經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)與所有者目標(biāo)的背離。這些差異將表現(xiàn)在企業(yè)決策的各個(gè)方面，并最終帶來(lái)了各種各樣的問(wèn)題，其中包括財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生。
　　企業(yè)可以制定有效的激勵(lì)措施與約束機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)積極性和創(chuàng)造性，以減少經(jīng)營(yíng)者違背所有者意愿的行為，促使經(jīng)營(yíng)者與所有者目標(biāo)趨向一致；減少或消除因所有者與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)的沖突而引起財(cái)務(wù)危機(jī)的潛在因素。具體而言，企業(yè)可以采取實(shí)行報(bào)酬與業(yè)績(jī)掛鉤、股份期權(quán)激勵(lì)、建立約束機(jī)制等措施來(lái)達(dá)到上述目的。
　　
　　二、建立現(xiàn)金流預(yù)測(cè)及預(yù)警機(jī)制
　　經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)“木桶理論”，即一只木桶最大的裝水量是由最短的木板所決定的。資金不足往往是企業(yè)生存與發(fā)展的瓶頸，一個(gè)企業(yè)資金的盈余與不足，可以通過(guò)編制預(yù)算確定。全面預(yù)算包括銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，它可以將企業(yè)供、產(chǎn)、銷(xiāo)和財(cái)務(wù)等各部門(mén)的工作協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)的人力、物力、財(cái)力各方面達(dá)到一個(gè)較佳的平衡點(diǎn)，避免了財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)。更重要的是，通過(guò)預(yù)算使企業(yè)能對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足以及不足部分的籌措和多余部分的利用有更清醒的認(rèn)識(shí)。
　　企業(yè)現(xiàn)金流的重要性是不言而喻的，盡管企業(yè)賺取利潤(rùn)和保持現(xiàn)金流量都是企業(yè)追求的目標(biāo)，但現(xiàn)金流和企業(yè)利潤(rùn)是完全不同的概念。沒(méi)有利潤(rùn)，企業(yè)照樣能夠維持運(yùn)轉(zhuǎn)，其困難甚至可以經(jīng)過(guò)若干年才反映出來(lái)；缺少現(xiàn)金，則不能支付企業(yè)日常的財(cái)務(wù)開(kāi)支和管理費(fèi)用，難以維系供應(yīng)商的合同關(guān)系，企業(yè)就立即陷入危機(jī)，如同一個(gè)人沒(méi)有血液，很快失去生命一樣。因此，企業(yè)應(yīng)該編制全面預(yù)算，建立現(xiàn)金流預(yù)測(cè)及預(yù)警機(jī)制來(lái)提高對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的應(yīng)對(duì)能力。
　　
　　三、構(gòu)建項(xiàng)目投資、融資決策分析體系
　　每一位企業(yè)家都知道，只有凈現(xiàn)值大于零的項(xiàng)目才能增加企業(yè)的價(jià)值，從而提升股東財(cái)富，投資決策失誤會(huì)使企業(yè)蒙受巨大損失，甚至使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境直至破產(chǎn)倒閉。但是，如果對(duì)一個(gè)可行項(xiàng)目投資的建設(shè)資金估計(jì)不足，則同樣能將企業(yè)逼向絕境。
　　企業(yè)通常會(huì)對(duì)項(xiàng)目的投資回收和盈利能力進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，卻對(duì)項(xiàng)目投資的資金支持估計(jì)不足。如上海的正大廣場(chǎng)MALL投資4億美元，結(jié)果中途資金鏈斷裂，開(kāi)工一年之后就面臨停工，陷入資金困境，造成巨大的浪費(fèi)。實(shí)際上，項(xiàng)目可行性研究與項(xiàng)目建設(shè)資金的支持，兩者必須相輔相成，缺一不可。因此，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的項(xiàng)目投資、融資決策分析體系，一方面論證項(xiàng)目投資的可行性，避免在項(xiàng)目建成后成為企業(yè)的包袱；另一方面，要對(duì)項(xiàng)目投資所需的資金額度、資金來(lái)源、還款計(jì)劃進(jìn)行系統(tǒng)分析論證，避免因資金鏈斷裂而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。
　　
　　四、適度負(fù)債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)
　　負(fù)債籌資具有節(jié)稅、降低成本、提高權(quán)益資本利潤(rùn)率的杠桿作用，可以讓企業(yè)在不稀釋控制權(quán)的條件下，掌握和支配更多資源。但負(fù)債是一把“雙刃劍”，過(guò)度負(fù)債會(huì)使公司的支付能力變得極為脆弱，甚至發(fā)生支付危機(jī)，偏高的負(fù)債會(huì)弱化企業(yè)的支付能力，孕育著財(cái)務(wù)危機(jī)。在資產(chǎn)報(bào)酬率高于債務(wù)資金成本時(shí)，過(guò)低的負(fù)債將使企業(yè)失去財(cái)務(wù)杠桿的正作用，一旦信用鏈條上某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，或是實(shí)際現(xiàn)金凈流量比預(yù)期凈流量相距較大時(shí)，必然出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，企業(yè)應(yīng)合理確定自身的負(fù)債規(guī)模。
　　債務(wù)資金與自有資金的比例構(gòu)成了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，兩者的組合直接影響到企業(yè)加權(quán)資金成本的高低。根據(jù)財(cái)務(wù)估價(jià)理論，當(dāng)企業(yè)加權(quán)資金成本最低時(shí)，企業(yè)的價(jià)值將達(dá)到最大。企業(yè)的資金來(lái)源與構(gòu)成是不斷發(fā)生變化的，要實(shí)現(xiàn)最佳的資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)必須實(shí)施動(dòng)態(tài)的資本結(jié)構(gòu)管理，關(guān)注債務(wù)資金和自有資金增減變化對(duì)資本結(jié)構(gòu)的影響。
　　
　　五、立足企業(yè)核心業(yè)務(wù)，培育可持續(xù)的現(xiàn)金流量
　　產(chǎn)品的生命周期分為進(jìn)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段。能為企業(yè)提供充裕現(xiàn)金流的產(chǎn)品往往處于成長(zhǎng)期、成熟期兩個(gè)階段，產(chǎn)品一旦進(jìn)入衰退期，其對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)就大打折扣，甚至蠶食企業(yè)其他產(chǎn)品的現(xiàn)金流。
　　為了避免產(chǎn)品進(jìn)入衰退期而使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，企業(yè)應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)現(xiàn)有產(chǎn)品所處的階段和未來(lái)的市場(chǎng)需求狀況，重視新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、現(xiàn)有產(chǎn)品的升級(jí)換代，不斷培育新產(chǎn)品的現(xiàn)金流，延伸現(xiàn)有產(chǎn)品的現(xiàn)金流，從而增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
　　
　　六、建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系
　　企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與選擇是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)的首要環(huán)節(jié)，具體選擇哪幾類指標(biāo)和選擇哪些指標(biāo)，一定要符合企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際狀況，不能千篇一律，搞形式主義和教條化。比如，一個(gè)賓館的預(yù)警指標(biāo)可以是“入住率”，該指標(biāo)的上升或下降的趨勢(shì)是賓館經(jīng)理最關(guān)注的；對(duì)一個(gè)零售店來(lái)講，其預(yù)警指標(biāo)應(yīng)包括“單位面積銷(xiāo)售值”和“單位員工銷(xiāo)售量”。
　　一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)占有率、客戶流失率、產(chǎn)品毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等可以看作企業(yè)財(cái)務(wù)方面的危機(jī)預(yù)警指標(biāo)。為了更加全面地評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)狀況，企業(yè)還可以選擇一些非量化的定性指標(biāo)作為財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系中的補(bǔ)充元素，例如市場(chǎng)占有率、員工素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、創(chuàng)新能力等等，將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，甚至結(jié)合有經(jīng)驗(yàn)的分析人員的直覺(jué)判斷，才能充分發(fā)揮預(yù)警系統(tǒng)的作用。
　　
　　七、加強(qiáng)流動(dòng)資金的管理，保證現(xiàn)金流正常周轉(zhuǎn)
　　流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力不足成為企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的直接原因。其中最主要的威脅是應(yīng)收賬款資金回籠不暢。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)收賬款能否順利回籠，意味著企業(yè)產(chǎn)品增值部分能否實(shí)現(xiàn)。如果不能回籠，則企業(yè)不僅不能得到盈利部分的現(xiàn)金流，而且還將損失與銷(xiāo)售商品相關(guān)的成本費(fèi)用的現(xiàn)金。不僅失“利”，而且失“本”，長(zhǎng)久以往，企業(yè)自身的現(xiàn)金日益流失，必將陷入財(cái)務(wù)困境。
　　資金回籠不暢，勢(shì)必造成支付窘迫。企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取有力措施加強(qiáng)流動(dòng)資金管理，以保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量正常運(yùn)行。波導(dǎo)在2003年銷(xiāo)售回款高達(dá)120億元，波導(dǎo)的總經(jīng)理透露：一是在銷(xiāo)售方面嚴(yán)格執(zhí)行先收款后發(fā)貨的政策；二是對(duì)國(guó)外供應(yīng)商基本上采用45天或60天的信用證付款方式，對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商采用商業(yè)匯票付款；三是加快庫(kù)存的周轉(zhuǎn)速度。通過(guò)“早收——先收款后發(fā)貨”和“晚付——商業(yè)匯票結(jié)算方式”，以及“重視存貨——加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)”，大大地提高了波導(dǎo)的資金使用效率，也減少了財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的可能性。
　　
　　八、避免盲目實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
　　“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，還是“把所有雞蛋都裝一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”？顯然，很多企業(yè)更青睞前者。不少企業(yè)發(fā)展到一定階段，為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大公司規(guī)模采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但是，經(jīng)營(yíng)失敗的案例俯拾皆是，諸如巨人、太陽(yáng)神、活力28，都是在“把雞蛋放在多個(gè)籃子”的時(shí)候，陷入困境。從財(cái)務(wù)角度來(lái)分析其原因就是，擴(kuò)張的新項(xiàng)目擠占了優(yōu)勢(shì)主業(yè)的資金，卻無(wú)法產(chǎn)生相應(yīng)的效益，以至于拖垮優(yōu)勢(shì)主業(yè)，造成企業(yè)內(nèi)部資金整體匱乏。這種情況說(shuō)明，不顧企業(yè)自身的能力，盲目搞多元化經(jīng)營(yíng)，其結(jié)果使自己的財(cái)力枯竭，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。一些原本不錯(cuò)的企業(yè)走向破產(chǎn)，一些上市公司走向退市，其盲目擴(kuò)張就是其中一個(gè)重要原因。
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