Ｕｐ新勢力：失敗的市場追隨者

龔　振　周少明

“當紅辣子雞，就要你最紅！”——Up新勢力卻沒有像廣告語期待的那樣大紅大紫。或許企業真正需要的，不是漂亮的口號，而是實實在在地給消費者一個愛你的理由。

隨著移動通信技術的發展和手機的普及，青少年群體已成為中國移動通信業務尤其是增值業務的消費大軍，是各運營商進行市場爭奪和增長點突破的焦點之一。

2003年3月，中國移動推出國內首個客戶品牌“動感地帶”，大獲成功，僅用15個月就開發了2000萬用戶，達到平均每3秒鐘就產生一個新用戶的增長速度。

2005年3月17日，通信行業的另一寡頭中國聯通也推出了首個針對青少年人群的客戶品牌“Up新勢力——動感世界”，直接挑戰 “動感地帶”。如今“Up新勢力”已推出一年多，然而錯誤的競爭戰略并沒有讓“Up新勢力”為聯通帶來“新勢力”。

強勢的先行者

近幾年的迅猛增長使中國電信用戶的數量已超過3億,通信行業已經進入一個市場越來越細化、針對各個目標市場的客戶品牌不斷細化和深化的階段。在“動感地帶”尚未推出之前，偌大的市場中還沒有專門針對年輕群體的通信業務品牌。

“動感地帶”通過對目標顧客的收入水平、生活特性、消費結構和購買心理的精準把握，制定了符合目標顧客群體的產品內容、價格水平，專門塑造了特有的品牌形象，從而一推出市場就贏得了年輕時尚群體的好感。憑借對目標顧客需求的掌握和作為市場先行者的優勢，“動感地帶”迅速完成了品牌圈地運動和客戶的原始積累。在“動感地帶”最早推出的廣州，用戶數量占據了5000多萬電信總用戶數中的1000多萬，超過了神州行而躍居電信第一大業務品牌。AC尼爾森的調研發現，在目標受眾中，“動感地帶”的品牌知名度和美譽度分別達到80％和73％。市場份額和品牌認知兩方面的數據都顯示，“動感地帶”已經是通信市場中非常強勢的領導者。

勉強跟進的努力

“動感地帶”的目標顧客是15～25歲的“新生代”，主要是ARPU值（每用戶平均收入Average Revenue Per User)較低的大學生和剛剛參加工作的年輕職業者；“Up新勢力”則宣稱專門針對15～26歲的青少年，主要面向學生、新上班族兩大群體。二者的目標市場基本重疊，并沒有本質的分別。“Up新勢力”目標市場的選擇，注定了它必須在同一戰場上和“動感地帶”進行廝殺。面對相同目標市場上的強勢領導者，作為一個后動者，為了盡量避免與“動感地帶”的正面交鋒，“Up新勢力”把自身的角色定位為追隨者，采取了跟隨戰略。

早在2001年11月，中國移動就開始在廣州和深圳試點“動感地帶”，2003年3月“動感地帶”開始在全國推廣；反觀中國聯通則直到2004年4月才開始在廣州試點“Up新勢力”，并于2005年3月在全國范圍推廣。從試點到推廣，“Up新勢力”均比“動感地帶”晚了兩年多。這兩年多正是“動感地帶”大力開拓市場、建立強勢領導者品牌的階段。先行者不但獨占了整個細分市場，而且以其優秀的營銷在消費者心目中占據了牢固的位置。

“Up新勢力”的跟進太滯后了。所謂“兵貴神速”，市場追隨者在確定了跟隨對象和跟隨方式之后，要選擇恰當的時機迅速跟進。對于“Up新勢力”來說，恰當的時機選擇應該是在市場得到“動感地帶”一定程度的開發、市場容量出現迅速擴大的跡象，但先入者尚未在目標顧客中建立強勢品牌（這是最為關鍵的一點）的時候，快速地跟進。這樣一方面可以“竊取”先入者開拓市場的經驗和努力，一方面分享不斷快速擴大的市場。滯后的跟隨使得“Up新勢力”難以克服“動感地帶”“贏者通吃”的馬太效應，難以獲得足夠支撐品牌運營的市場份額，至少在短時期內難以從領導者手中搶占更多現有和潛在的客戶。

在模仿中迷失

“Up新勢力”品牌的推廣，完全模仿了“動感地帶”的模式，同樣是先在廣東試點再向全國推廣。2004年4月開始為期8個月的試點，除了探測市場反應和積累市場經驗外，也作為品牌形象塑造和品牌主張宣傳的初探,然而不管在品牌定位、形象塑造還是宣傳上它都直接“抄襲”了“動感地帶”。針對這種已具備強勢品牌的目標市場，一味的模仿不但無法沾領導者的光，自身的品牌形象和主張反而變得很模糊，缺乏品牌的創新差異化，難以得到個性化、極具品牌消費意識的目標顧客的認知和認同。

在品牌個性方面，針對“動感地帶”“時尚、個性、好玩、探索”的“年輕人的通信自治區”的定位，“Up新勢力”定位于為青少年量身定制的“積極向上、充滿自信、實現自我”的通信產品和服務。顯然，二者存在如強調時尚、個性化和自我等諸多共性，沒有本質的區別，也決定了“Up新勢力”所塑造的品牌個性因過度模仿“動感地帶”而失去差異性。

在品牌形象方面，針對“動感地帶”的“時尚、酷炫、新潮、探索、自我和獨立”理念，“Up新勢力”提倡 “自信、創新、分享、團隊”精神，通過各種廣告宣傳渠道，大喊“一切由我主導”、“我做得到”、“Up新勢力，就要你最紅”。盡管“Up新勢力”所塑造的品牌形象在“團隊”、“分享”上與“動感地帶”的“自我”、“獨立”相區別，但“自信、創新”的文化元素卻與“動感地帶”的“自我、探索”存在重合。在品牌宣傳上，“一切由我主導”的口號與“動感地帶”的“我的地盤我做主”具有共性；“Up新勢力，就要你最紅”又與“沒錯，我就是M—ZONE人”在強調自我方面如出一轍。“Up新勢力”所塑造和傳播的品牌形象還是無法逃出“動感地帶”的影子。

在卡通代言人方面，對比分別代表移動和聯通的M仔和火頭，從外型上看，兩個人都是酷酷的、刺猬頭，典型的Hip-hop族時尚青年，只不過火頭變成了三維而已；從性格上看，兩人都是非常時尚、前衛和自我的。可見，“Up新勢力”的品牌代言人不管從外觀還是性格賦予上都類似“動感地帶”的M仔。

種種跡象表明，“Up新勢力”的試點情況并不如人意，并未如聯通所說的“獲得較好的市場反應”。

品牌提升之誤

2005年3月～12月，“Up新勢力”進入品牌成長期，試圖通過促銷廣告、會員俱樂部建設、組合代言、節假日聯盟促銷和網絡互動等活動，為品牌主張提供支持，建立品牌的感染力與凝聚力。

其實，各種促銷活動只是品牌傳播的手段，品牌個性和主張的支撐點歸根結底還是具體的產品和服務。然而，“Up新勢力”更多地將精力投入各式各樣的促銷活動而忽視了產品和服務的提升，品牌傳播的效果也因此大打折扣。按照波特的競爭戰略理論，產品形式的同質化，要求“Up新勢力”必須具備比領導者更低的價格和成本，或者具備更高的產品品質和服務才能吸引和留住顧客。遺憾的是，“Up新勢力”缺乏足以吸引消費者的成本和價格優勢（“Up新勢力”的資費平均比“動感地帶”低1分錢，兩者在價格上并沒有顯著差異，當然這跟國家相關政策限制有一定關系），在產品品質和服務上也不具備優勢（聯通網絡信號較差和計費系統混亂依然是它的軟肋）。可見，“Up新勢力”在產品上與領導者出現嚴重的同質化現象，卻無法從成本和服務兩方面建立優勢。

在產品提升方面，“Up新勢力”復制了“動感地帶”的內容和形式設置，企圖依賴同質化的產品來建立競爭優勢，談何容易，更不用說建立持久的競爭優勢了。缺乏產品的競爭優勢，“UP新勢力”就無法給顧客帶來更多的現實利益，無法將顧客的預期利益轉化成現實利益，從而喪失了吸引和維護顧客的支撐點，喪失了建立“Up新勢力”品牌個性、品牌感染力和凝聚力的支撐點。

作為市場后動者的“Up新勢力”本可以采取跟隨戰略，一方面利用先行者的經驗，共享其為開拓市場所做的營銷努力，另一方面避免領導者開展針對性的打擊，在和平共處的同時進行品牌塑造的創新，在消費者心智中尋找“動感地帶”沒有占據的空檔，塑造鮮明的品牌形象和個性，創造差異化，從而建立品牌競爭優勢。然而，緊密跟隨的戰略使得“Up新勢力”無法將自身品牌與領導者品牌區分開來，在產品品質和服務相對較差、成本和價格缺乏明顯優勢的情況下，同質化的產品和類似化的品牌注定無法吸引極具品牌消費意識的消費者。

消費者已經接受了“正版”的“動感地帶”，又有什么理由再接受一個較低質的價格相差無幾的“翻版”“動感地帶”的“Up新勢力”呢？“Up新勢力”真正需要做的，是給消費者一個愛你的理由。

（編輯 / 張銳）