關于“領導式管理”（三）

陳生民

自我領導

心理素質——代表的就是一個人的心理能量。心理能量高的人，他的心里富裕而不貧窮。心理能量高的人，交給他任務很放心，因為你知道他不會中途放棄，他遇到挫折會給自己打氣，也會給別人帶來希望；反之，一個心理能量低的人，常會將“做不到”、“沒有辦法”、“這不是我的問題”等掛在嘴邊。你跟他在一起，反而要花時間來安慰他、鼓舞他。心理能量高的人適合擔任領導者，也是可以“自我領導”的人。因為領導要帶動人心，如果你沒有能量，怎么能帶動別人？

看一個人是否具備自我領導能力，通常要看他對自己領導天賦的認識及如何揚長避短；如何理解工作與生活的意義及能否建立正確的人生價值觀；如何認知及管理自己的情緒、壓力；如何評價以及建立自己的工作目標與職責。首先是領導天賦。天賦是人與生具有的特質，是老天恩賜的禮物。這里談的是天賦特質而非性格傾向，只談性格太過狹隘。性格有許多學說及分類，不管哪一種，它都只是描述。如：適應性在于描述一個人對環境變化是否穩定或情緒化？穩定也好，情緒化也好，都是一種天賦。可以說，穩定的人處變不驚，情緒化的人容易調整。其次是價值觀。價值觀是辨別是非曲直的，也是對 “我是誰，我想成為什么樣的人” 的深層次回答。也許問“生命的意義”這個命題太抽象，但問“我為什么在這家公司工作”就會觸及到價值觀。我的價值觀和公司的價值觀是否一致？不要忘記我們是一群人在這里工作，每個人都不是圣人，所以不能只求“圣人的答案”，如：我的價值觀是為了創造人類的幸福，或我的價值觀是為了尊重生命的意義。有的人價值觀很實際，就是能讓家庭有一份好的收入，或擁有一份穩定而有尊嚴的工作，這樣的價值觀與公平、正義、幸福同等重要。第三是情緒與壓力。通常判斷一個人的潛力可能采用智商測驗，但智力高的人未必懂得管理自己的情緒或處理與他人互動的情緒，主管人員80%的時間都花在人的問題上，情商高是主管人員的必要條件。所謂情商高，指的是能在不同的情境中做出最適當的行為反應。如在談判時，能講兩個無傷大雅的笑話緩解氣氛；在需要指責部屬錯誤時能既嚴厲又能顧及對方的感受。情商高，對壓力的調適能力也高，懂得調適壓力就能將壓力轉為驅動力，否則壓力就變成健康的殺手。最后是目標與職責。主管的成就動機比別人強，因為他會為自己設定目標，不管是工作目標還是人生目標，他會清楚該往哪里去,也知道現在在哪里。有了目標就有努力的方向，也知道自己做得好不好。主管的職責不是別人加給他的，而是一種自覺。當主管的人很容易發現他必須扮演的角色，他在一個目標完成后會自動設定下一個目標。

人際領導

人與人之間最難處理的就是溝通，尤其是主管有他既定的職責與角色。主管要扮演什么角色?如何發揮其職責?簡單地說，主管對部屬要激勵、指導、培育，要提供諮商與輔導；同時，主管又是一個部屬的角色，要追隨與輔佐自己的主管。要成功地扮演工作上的職務角色，主管就要很清楚地了解這些內涵，這就是“人際領導”。如果我們去訪問一個稱職的主管，會發現他一定在工作中有自己的心得；相反，如遇到一個不稱職的主管，他會在工作上飽受挫折與煎熬。

“領導式管理”是一種既要達成結果又要贏得人心的管理模式，達成結果是管理的效能，但贏得人心則是領導的效能，兩者互不排斥也不能截然劃分。主管的工作是什么呢?就是釋放人的潛能，具體說是要發揮他人的潛在力量。激勵他人是最基本的工作，但激勵不是慷公司之慨。大多數人談到激勵后面都會帶著措施兩個字，也就是說激勵要拿出實質的東西來，如獎金或福利等，其實不對。為什么有的主管講兩句話就讓你熱血沸騰，但有的反而讓你義憤填膺，原因是他刺激了你內心深層的東西——你的潛意識，有的是過去的經驗累積，有的是你長期以來形成的價值邏輯，有的可能是你根本不知道的心理思維。激勵人就是讓每個人的價值得以實現，所以，適當的贊美是一種激勵，這讓他感受到他的重要性，當然，實質的獎勵也是一種激勵。

指導他人是經驗的傳承，帶著經驗不足的部屬去完成工作，有的主管會認為帶著他人做還不如自己做，這是指導的誤區，因為指導有方法。日本人常說的工作教導，就是在工作上“說給他聽，請他說給你聽；做給他看，再請他做給你看，確認所做的是否達標”。特別是對工作經驗不足的新手，指導是主管重要的一項工作。

培育他人是根據部門與公司的發展需要提供訓練的機會。培育不一定需要主管親力親為，而是需要與人力資源部門有很好的分工，有的在公司內部輪崗訓練，有的請外部老師設計結構性的課程培訓。

諮商他人是對部屬的行為提供建議。發生問題的部屬并不一定就是故意制造問題的人物，可能是由于角色的沖突、心理的失衡或是因環境因素所致。在先進國家，企業除了要考慮工作者的身體健康外，還要顧及到工作者的心理健康，所以對工作者提供心理諮商是企業的義務。其中，對一個人能否適任工作、提供生涯規劃的建議屬于最基本的諮商工作，而主管必須學習諮商的技巧，這樣才能在部屬成長過程中提供適當的建議。

輔導他人是針對部屬的需要提供專業的意見。輔導者我們稱之為教練，因為教練不是要上場打球的球員，不能代替球員的角色。當主管開始扮演輔導者角色時，通常這個部門的成員是相對較成熟了，他們需要個別的專業協助，但首先主管要讓每個人將他們自己的需求說出來。有人稱輔導為引導，是運用團體的動力讓每個人互相幫助對方，以發揮群體的智能與動能。

追隨與輔佐他人是成為主管的好幫手。追隨別人容易但輔佐就困難，中國人談到輔佐會提到三個代表性的人物：韓信、張良與蕭何。他們輔佐劉邦打天下，韓信擅長用兵，是開創型的輔佐者；張良擅長謀略規劃，是智囊型的輔佐者；蕭何擅長行政支持，是幕僚型的輔佐者。三者不可偏廢，但每人因志向、專長、性格不同，扮演的角色就不同，而每一輔佐者都有與主管相處的訣竅，才不至于讓主管有所顧忌。這些工作都是溝通，只是加入了主管的角色與職責后，具體化為人際上要建立的能力。

團隊領導

對一個組織的領導者來說，最大的挑戰莫過于“走對路”，路走對了就會產生績效，走錯了是徒勞無功。但路是不是走對，常常不是領導者一個人說了算，往往取決于追隨者是不是理解，愿意不愿意在這條道路上與你一同耕耘。團隊領導是一種帶隊伍的藝術，如何將你認為對的道路轉化成眾人都認為對的道路？對高階管理者來說，走對路與戰略的制定、組織的架構、流程的設計、文化的塑造有關；對于中階領導者來說，由于負責的范圍是一項計劃、一個項目或是一個部門，戰略也好、組織制度也好，都不是他可以主導的。團隊領導的意義是什么呢？

首先，中階主管的責任不在開辟或選擇新的道路，而在承先啟后。但中階主管并非盲目地追隨高層定下的方針與目標，而是將公司的志向轉化為每位成員心中的志向，特別是組織在面臨轉型與變革的十字路口，中階主管不是選誰跟誰的問題，而是安定人心、得到人心，帶領人心走向積極正面，這樣才能得到好的成果。因此，對于中階主管而言，團隊領導就是帶領他人實現群體的價值。

德魯克說：“領導者的首要任務是掌控自己的能量，而后引導他人的能量在組織中做最有效地運用。”領導者的能量比他人高，追隨能量高的人是人的天性，世間的人遇到德行高、智慧高、能力高的人都會產生傾慕。所以，從某種意義上來說，我們都希望接受能量比我們高的人的引導與教導。但有的領導者濫用了他的影響力，帶領人走向錯誤的道路。德魯克提醒我們，領導者首先要掌控自己的能量。一個中階主管如何理解掌控自己的能量呢?中階領導者既是領導者也是追隨者，他必須問自己：是不是認同組織的愿景與志向?如答案是肯定的，他才有能量去引導其它成員去實現群體的價值。換句話說，掌控自己的能量就是一種自省與反思的能力。只有自己找到了在組織中的價值，才能影響他人去實現群體的價值。團隊領導的“團隊”不是一個普通的群體，有共同方向、目標與內聚力的團體才能稱之為團隊。我們常說，一個歐美人加上一個歐美人等于二個歐美人，一個日本人加上一個日本人大于兩個日本人，但一個中國人加上一個中國人卻會小于兩個中國人。這是判斷團隊的指標，如果結果是一加一大于二，才可以稱為是真正的團隊。中國人要引以為鑒，因為我們給別人的印象就是個體相加小于總體。團隊領導就是要使整體的綜效大于個體部分之和。團隊領導的能力該如何培養?領導式管理課程認為，需要從愿景描繪、目標設定、帶動變革、強化團隊的熱誠等四個方面著手。愿景描繪是將組織的愿景轉變成人心的向往，它必須被分享才能成為成員的共同所向，必須對每個人都有意義。

目標設定是使愿景變得有操作性。主管要與部屬一起設定目標并對目標產生共識。在組織中，主管與部屬每年都應針對要達成的目標進行討論，這是一個雙向的過程，在這一過程中，主管可以借機了解部屬的積極性與能力。主管也要定期與部屬評估目標的達成，借此了解部屬的問題與困難；也要評估目標的完成度，以了解部屬的績效。如果一開始沒有目標設定，結果就會各說各話，無從追蹤績效。

帶動變革，是指在環境的變化與挑戰中主管要帶動人心的轉變。人是不愿意被改變的，除非自己愿意改變，所以不能到了危機發生時再要求大家改變，那時大多數人都會抗拒。主管要主動塑造變的氛圍，讓大家習慣改變。強化團隊的熱誠，是指主管要使團隊的成員發揮互相補位的作用。一個熱誠的團隊可以做到成員間互相信任、針對不同意見進行辯論、積極投入到決策和行動計劃中去、對影響工作計劃的行為負責、把重點放在集體成績上。主管的責任就是組織與建立這樣的一個團隊。愿景描繪與目標設定、帶動變革、強化團隊熱誠三個主題是團隊領導需要學習的課題，最后要形成行動計劃，簡稱SIEP，也就是領導循環，然后進入管理循環。兩個循環互相支持，構成領導管理雙循環，兩個循環生生不息，就是主管人員要完成的職責。

有效管理

有效管理是“卓有成效的管理”。很多企業熱衷學管理，其實是將管理當作工具，認為學會了這套工具，做一次的結果應與做百次的結果一樣。的確，管理有其操作性與復制性的一面，運用得當，績效就會明顯提升。如果從工具性的角度思考管理，首先，主管要學的是PDCA。戴明(EdwardDeming)是影響日本式管理的美國品質管理大師，他認為，管理就是PDCA循環，P——計劃、D——執行、C——檢查、A——行動，后來，有人將PDCA稱為“戴明輪”，只要輪子不斷滾動，績效就可提升。

進一步思考，計劃的涵義是什么?是先對要做的事情有一個設想，其中可能包括目標、范圍、時間表等；有了計劃后要去落實它，這個行動是按照計劃去做的；但在執行過程中會遇到一些問題，出現與計劃的內容不盡相同的結果，那就要檢討，到底是計劃不周還是執行方法不對?檢討后，要根據當初計劃的設想與要求做一些調整，然后再根據調整與行動的結果進入新一輪計劃過程。PDCA是四項重點工作，在運作過程中不見得依序而行，當執行有偏差時，需要檢討后采取新的行動，新行動后還會有檢討，唯通過不斷的檢討與調整行動，計劃才有可能落實。一般而言，管理工具分兩種：一種是用在改善團體或部門績效的，如目標管理、問題分析與解決的方法、流程分析、部門工作分配與檢視、日常管理、會議管理等；一種是改善個人績效的，如文件(檔案)管理、時間管理、個人知識管理等。（待續）