中國企業(yè)海外并購的跨文化整合

梁燕君　張會剛

在中國加快走向世界的步伐的同時，也面臨著東西方文化的沖突和摩擦，進行海外并購跨文化整合的方法和技巧的研究顯得越發(fā)重要和急迫。

正視文化差異和沖突

對于中國企業(yè)在跨國并購中面臨的來自東西方文化差異方面的挑戰(zhàn),可以從以下兩個方面進行分析:

雙方的國家文化差異。霍夫斯泰德的“國家文化模型”，從權(quán)力化程度、個人主義/集體主義、不確定性規(guī)避、男性/女性主義和長/短期取向等幾個因素，為企業(yè)并購中的文化差異分析提供了一個全新的視角。他認(rèn)為，企業(yè)并購中的文化差異不僅僅來自企業(yè)層面的組織文化差異及沖突,還包括國家文化的差異及沖突，主要體現(xiàn)在思想觀念、行為方式、管理方法、管理程序、組織溝通、以及決策方面的差異上。

西方文化強調(diào)理性的思維習(xí)慣，強調(diào)公平意識。表現(xiàn)在企業(yè)運作上，他們更關(guān)注企業(yè)制度的建立和完善。西方國家的企業(yè)制度建設(shè)較為完善， 小到崗位職務(wù)分析，大到績效考核方案，都有完整的書面材料。相反，中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理思維是以人治為主，很少有管理者注重制度的建設(shè)、程序的建設(shè)，而是上任者根據(jù)自己的喜好各干一套，延續(xù)性很差。此外，在人事制度方面，中外差異也很大，例如，中國人較注重德才兼?zhèn)洹⑷穗H關(guān)系等，而西方則把經(jīng)營管理能力放在第一位。

雙方對彼此文化認(rèn)同程度的差異。面對跨國并購中出現(xiàn)的國家文化和企業(yè)文化的雙重差異,并購雙方對彼此文化的認(rèn)同和接受程度就成為文化整合的關(guān)鍵因素。在中國企業(yè)進行海外擴張的過程中,被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度。在海外,中國企業(yè)給人的印象往往是產(chǎn)品價格低且效率低下。在這樣的印象下,被并購企業(yè)的普通員工擔(dān)心自己的就業(yè),管理人員擔(dān)心自己的職位,投資者擔(dān)心自己的回報。事實上,進行跨國并購的中國企業(yè)往往是國內(nèi)業(yè)界的佼佼者。它們在過去的經(jīng)營中取得了顯著的成績并形成了相對穩(wěn)定的企業(yè)文化,其高層管理人員通常把自己定位于民族文化的精英,這種定位決定了他們對于民族文化非常執(zhí)著,從而不愿意在文化整合中做出任何有損于民族文化的決策,同時很容易傾向于將過去在國內(nèi)經(jīng)營成功所采取的管理模式運用到被并購企業(yè)中去。然而,被并購的國外企業(yè)通常具有悠久的歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境,它們對自身文化的認(rèn)同度高,具有較強的種族優(yōu)越感,同時普遍對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低。在這種情況下,如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè),沖突勢必發(fā)生,其結(jié)果往往是各持己見,從而雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙,并使并購步履維艱。

跨文化整合的方法

面對跨文化差異和摩擦，中國企業(yè)從事海外并購時應(yīng)采取跨文化整合策略。

所謂“跨文化整合”，就是在兩個文化背景完全不同的企業(yè)之間找到“公約數(shù)”，實現(xiàn)統(tǒng)一的人事安排、薪酬設(shè)計、行為規(guī)范和企業(yè)理念。跨文化整合的方法和技巧有以下幾點：

充分了解潛在的文化差異和沖突。要收集目標(biāo)企業(yè)的文化信息，包括目標(biāo)企業(yè)的各種標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、正式術(shù)語、工作程序、會議文件以及禮節(jié)、員工日常行為等。在此基礎(chǔ)上，挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價值觀、組織風(fēng)氣、不成文的行為準(zhǔn)則等隱性文化。除此之外，還要注意收集目標(biāo)企業(yè)所在國的主導(dǎo)文化。

進行定性和定量分析，確定沖突、風(fēng)險的大小。當(dāng)?shù)玫侥繕?biāo)企業(yè)有關(guān)文化信息后，要對其作進一步調(diào)查，挖掘其有價值的內(nèi)容，由高層主管、律師、財務(wù)分析家、文化小組進行多角度、全方位評價分析。要結(jié)合兩個企業(yè)所在國的文化，注重對兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和中高層主管的價值觀、管理風(fēng)格及員工的行為準(zhǔn)則進行對比，發(fā)掘可能發(fā)生的顯性沖突與潛在沖突。

制定有效的文化整合計劃。當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)及其所在國的文化做了詳盡分析后，應(yīng)著手研究如何把兩種不同的企業(yè)文化結(jié)合起來，從而成功克服并購雙方的文化與非文化沖突。要制定有效的文化整合計劃，成立負(fù)責(zé)整合的團隊，向新的經(jīng)理介紹公司的文化和規(guī)則,讓高層管理人員一起參與。兩個公司的員工過去可能是競爭對手，今后要在一起工作，需要進行廣泛深入的了解、溝通與交流。因此，公司高層、整合團隊?wèi)?yīng)和新經(jīng)理一起制定整合計劃和溝通計劃，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家公司的員工一起實現(xiàn)新的目標(biāo)。

慎重對待對方管理者。由于并購行為對于被并購方來說是一場大變動，絕大多數(shù)人都會有一種危機感。要想實現(xiàn)文化統(tǒng)一，高層管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企業(yè)的高層、中層管理者，他們就有可能集體離職。這將加劇員工更大的抵觸情緒和工作效率的進一步降低。

主動吸收國外企業(yè)先進文化。截至目前，中國企業(yè)實施海外并購的對象大多數(shù)是西方的成熟企業(yè)。從文化沖突分析中可以看出，這些企業(yè)對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度很低，而對自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同度，并希望保持自身的文化。因此，中國企業(yè)從事海外并購時，一定要注意吸收國外企業(yè)文化中的先進因素。

制定過渡政策。許多并購成功的公司往往運用標(biāo)準(zhǔn)化的評估技術(shù)，對目標(biāo)企業(yè)進行全面評價，并在成交后的很長一個時期內(nèi)處理它與目標(biāo)企業(yè)的差異，成立由優(yōu)勢企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵人物組成的協(xié)調(diào)小組，協(xié)調(diào)雙方企業(yè)文化的沖突，逐步實現(xiàn)經(jīng)營理念、管理方式的統(tǒng)一。 因此，跨文化整合宜戒急用忍，穩(wěn)健行事。

加強跨文化培訓(xùn)。執(zhí)行整合計劃，要利用有效的培訓(xùn)、推行管理人員對換項目等方式，加快整合速度。運用審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向，加快進度。培訓(xùn)是實現(xiàn)跨文化整合的基本手段。倫納德·南德勒很早就提出，跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在。許多跨國公司普遍認(rèn)為，中國經(jīng)理有較強的分析能力,他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù),但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作。因此,Gallup調(diào)研公司把解決問題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧等列為中國經(jīng)理人最需要的技能。同時,并購企業(yè)對彼此之間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識,對于雙方建立相互理解和信任,推動新企業(yè)的文化整合十分重要。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有：對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等課程。