何為有效管理？

摩根?威策爾/作者張培輝/編譯

企業管理者該管什么

是不是有的時候“管理者”不能被稱為管理者呢？答案似乎是，有人雖擁有“管理者”頭銜，但實際上沒有做任何管理工作，甚至連任何工作都沒做。當這種情況出現的時候，他不是一個稱職的管理者。加拿大管理咨詢顧問赫伯特·卡森認為：“現在，解雇一個無所作為的管理者，在他的位置上放個沙袋，比繼續任用該管理者更加安全、更明智，利潤也更豐厚。”英國行業技能發展機構發布的一份報告印證了這種觀點，該報告稱，英國金融服務業之所以績效不佳，部分原因與該領域內許多公司中無所作為的管理者有關。

那么，對于管理者無所作為的問題，公司應采取什么措施呢？律師兼歷史學家諾斯科特?帕金森曾在具有諷刺意味的《帕金森定律》一書中堅稱：管理者的首要任務是讓所有的人都能各司其職，而不是關注生產力或效率。美國管理學大師湯姆?彼得斯也主張，多數管理工作從本質上而言都是“非生產性”的，決定生產力的應是一線員工。

多年以來，人們想當然地認為，如果從定義出發去理解，管理工作就應該是非生產性的。亞當?斯密就主張將經濟活動劃分為兩個領域：生產性勞動與非生產性勞動。沿襲這種觀點，許多經濟學家也將管理者、企業家和資本家歸入后一類。但出版商兼議員塞繆爾?埃杰頓?布瑞格爵士和蘇格蘭哲學家喬治?拉姆塞爵士等學者則認為，在保證工人勞動始終具有生產性方面，管理者扮演著重要角色。管理者自己確實不會創造財富，但他們卻能創造合適的條件，使得生產性勞動蓬勃開展，促使財富被創造出來。此外，美國科學管理流派對管理者和員工做出了明顯區分：前者的任務是計劃、組織和指導，后者則按照管理者指令執行勞動任務。這個模型固然強調了管理的首要性，但仍然暗示了管理者從事的是非生產性工作，他們的工作是告訴他人如何具備盡可能高水平的生產力。

美國電話系統設備高科技制造商西方電器公司首先針對工作場合中的人的動機開展了一項大規模研究，正是這一研究結果完全否定了上述看法。研究者哈佛商學院教授弗里茨?羅特利斯伯格和西方電器公司高管威廉姆斯?迪克森最后得出結論，管理有兩個主要職能：一是確保企業整體地專注于一個共同的經濟目標；二是謀求“社會組織內實現均衡”，以激勵員工為共同目標貢獻力量，并從中獲得滿足感。羅特利斯伯格和迪克森的成就在于：他們擴大了人們對管理的理解，提出企業管理并不局限于上層。管理者的職責并不僅限于支持一線工作，更需要創造條件，保持一線的正常運轉，并為激發一線員工開展高效的工作提供動力。這一真知卓見與奧地利管理學大師彼得?德魯克的看法較為接近。德魯克認為：“在每個企業中，管理者都是具有活力并能賦予其它因素生命的元素。如果沒有管理者的引導，‘生產資源只能是資源，永遠無法轉化成生產力。”

何種程度的管理才是足夠的

然而，問題依然存在：何種程度的管理才是足夠的呢？科爾尼管理咨詢公司曾做過一次調查，調查結果為解決這一問題提供了一些線索。該調查發現，高績效企業每10億美元銷售額背后的管理者數量要比低績效企業少500人。在低績效企業里，并非所有的管理者都對公司業績的增長有積極的貢獻。

讓我們回頭去看羅特利斯伯格和迪克森的觀點。他們提出，管理者的日常工作就是管理三個方面：結構（或組織）、溝通和人員。通過西方電器公司這家高技術企業的發展歷程，他們闡釋了企業確實每時每刻都在不斷變化和發展。他們相信，管理者的目標之一是應對各種變革，協調處理好企業和員工的利益。如果讓企業里的每一個人能夠分享共同目標，并讓他們了解自己在目標實現過程中所扮演的角色，那就必須進行溝通。最后，員工的個人需要也要兼顧到，以確保他們有做好自己工作的動力，使他們在工作中獲得個人滿足感和成就感，這一點也非常重要。同時，西方電器公司的案例顯示，在管理工作和生產力之間還存在直接聯系，好的管理者可以讓企業從員工發揮創造性的過程中獲取更多的利益。

結構、溝通和人員這三要素反過來又促成了企業的成功和盈利能力的提高。在員工激勵方面，羅特利斯伯格和迪克森發現，管理者履行其激勵職責的情況和員工表現之間，也具有很強的關聯性。如果管理失敗，那么整個公司也將失敗；如果管理者表現出色，公司也會繁榮發展。20世紀90年代中期，美國大陸航空就是一個很好的例子。時任首席執行官的戈登?貝休恩通過使管理者與員工更密切地協作，并給予員工更多回應，從而改變了這家公司的管理文化。結果是，隨著管理者與員工雙方績效的顯著改進，一家衰敗的公司迅速起死回生。

管理職能與職位關系有多大

羅特利斯伯格和迪克森還指出，管理職能與職位頭銜通常關系不大，甚至完全無關。參與所有上述任務的人，無論是塑造組織、管理變革還是溝通與激勵員工，他們每個人都是在執行管理職能。在當前情況下，這意味著公司內幾乎人人都可能在執行管理職能，因此界定管理者與員工的區別也越來越難。日本一位管理學家大前研一在《下一個全球化時代——無國界世界中的挑戰與機遇》一書中甚至主張，管理者與員工之間的層級劃分應被統統取消。理由是，這種劃分越來越不適應迅速變化的市場。另一方面，許多人被冠以管理者頭銜，但事實上并未執行任何管理職能，甚至根本未執行任何職能，這種例子也屢見不鮮。

有人建議，要解決績效不佳和績效缺失問題，培訓或重新安排崗位可以成為一條途徑。印度信息系統技術有限公司就傾向于使用上述方法，而非簡單一味地解雇員工。該公司的創始人兼首席執行官麥錫表示，如果管理者或員工無力勝任當前的工作，“我們會逐步將他們換至其它領域，以更好地利用其優勢。當然此過程必須柔和，因為我們的目的是，到最后能發揮出每個人的最佳實力。”

如果說激勵很重要，那么自我實現價值在工作滿意度方面也發揮了很大作用。有人把授予員工“管理者”頭銜視為對員工的一種獎勵，但是，心理學家勞倫斯?彼得認為，如果晉升的職位超過該員工的能力，那么結果就可能非常危險。除了授予某人毫無意義的職位頭銜之外，肯定還存在一些獎勵其出色表現的更好方式。能執行上述管理職能的人員，無論其頭銜或職位高低，都在為生產率與公司業績做出貢獻。如果他們沒有做到這一點，那么無論管理者本人，還是該管理職位，甚至是兩者對企業來說都是多余的。與企業中的其他人一樣，管理者必須“論功行賞”。