紙廠老板的用人術：最優秀的不如最合適的

招人再急也章法不亂、標準明確

原定下周五招聘，提前到了本周三，我有些措手不及。忙亂中，我迅速理清思路：1、各部門上交招人報告；2、人力資源部審核；3、總經理批準；4、人力資源部擬訂招聘方案；5、招聘和初試；6、用人部門復試；7、總經理確定人選；8、試用。

“小王，通知各部門上報需求。小曹，準備宣傳材料、空白簡歷、初復試錄用通知單、簽到表……”下午兩點半，敲定招聘16人：總經理助理1人，行政部經理1人，客戶接待員2人，網站編輯、雜志編輯各1名，業務員6名，業務經理2名，出納、庫管各1名。

同時，我們確定了各崗位人員的詳細情況，如任職部門、隸屬關系、崗位職責、薪資待遇、任職條件（學歷、技能、所學專業、工作經驗、性格特征、言談舉止、衣著等）。崗位特點不同，要求也不同。如客戶服務部：員工直接跟客戶接觸，客戶對公司認識來自他們。因此，學歷可以不高，沒有工作經驗也行。但是，長的一定要好；太高太矮都不行，必須在1.6-1.7米之間；口齒伶俐，言談舉止要熱情大方，對人要彬彬有禮，性格要溫和、外向，換句話說，既要有個好脾氣，又要活潑、開朗、健談。

時間太緊了，我們決定取消筆試，初試、復試全部面試。

初試時，重點了解個人信息和崗位知識的掌握情況；有經驗的，了解過去的業務工作，如做什么產品、如何開展業務、結果如何、對這次工作的表現有什么評價；沒有經驗的，則要他先簡單進行自我介紹、如何理解業務員這份工作、為什么應聘、優勢是什么等等。

復試時，進一步了解應聘者的實際工作能力、專業技能和職業素養。比如模擬情景，給出一些基本命題，考評應變和業務能力。以業務員為例：“公司推出一種新產品，屬于市場空白，如果派你去開發市場，你會做哪些準備工作，具體怎么做？”“公司是一個自動車庫門的生產廠家，你在爭取項目時遇到一個強大的競爭對手，無論產品質量、價格、知名度、公司規模都與我公司十分接近，甚至某些方面比我們還要好，你如何取得這個項目并獲得利潤？”等等。

招聘崗位不同，考核項目表的側重點就不同，評定標準和分值也不同，得出的相應分數做參考。例如，客戶服務部初試時的項目有：儀容、禮貌、精神、領悟、反應，可以分極佳、佳、平實、略差、極差；對應聘崗位及有關事項的了解，可以分為充分了解、很了解、一般了解、部分了解、極少了解；就職經歷與公司的配合程度，極配合、配合、尚配合、未盡配合、未能配合；來公司工作的意志分為極堅定、堅定、普通、猶疑、極低……

不選最好的 選擇最適合的

時間緊迫，我們放棄了人才網站、報紙廣告、人才市場同步進行的計劃。重點參加周三人才市場舉辦的大型招聘會。

“王經理，你好，我叫王慧，很榮幸能有機會到公司面試，我應聘的職位是總經理助理。”一位三十歲左右，穿著整潔得體、落落大方的女士坐在我面前。“您曾有兩年多的工作經驗，那么您當時具體工作有哪些，您覺得這個崗位的工作職責是什么？”我發問了。“我之前的公司主要以貿易為主，我的主要工作就是協助總經理處理公司的行政、人事等工作。我想大概就這些，如果還有補充，請指教。”她的回答思路清晰，而且全面、正確，可見專業經驗的確豐富，我感覺很滿意。“可不可以談一下前公司的情況？比如公司有沒有什么問題。”我試探地問。“以前的公司雖有不足，但總體還是好的。其他的我就不想多說了。”我點了點頭。其實我是想試探她的職業道德，一個在背后說以前公司壞話的人，是不值得信任的。“那你為什么要離開？”我開始問一些實質問題。“我想換一個環境，我覺得原來的工作對我來說已經沒有挑戰了。”

她工作經驗豐富，而且是雙學士學位，計算機、法律、英語都很擅長，各項面試考評得分都很高，具備總經理助理的幾個重要條件：豐富的管理經驗、開朗的性格、優秀的溝通協調能力、良好的形象談吐和職業道德。在面試備案里，我寫下了評語。

另一位應聘者武先生，吉林大學MBA碩士，有著近十年的管理經驗。他知識淵博、思維敏捷、談吐不凡，面試一開始，他便“反客為主”進行自我陳述，談到管理更是如魚得水，頗有一番見解。交流后，我內心不由得產生了一絲敬意，相比之下，其他應聘者遜色不少。

最后，王女士和武先生順利進入復試。一個能力全面，另一個資深淵博，我很難抉擇。最后，總經理拿出了殺手锏。“最近公司出現了這樣一件事，希望兩位幫我解決一下。一個機床操作工把大量的液體灑在地板上，車間主任讓他打掃干凈，可他拒絕執行，理由是任職說明書中沒有該項目。車間主任顧不上查任職說明書，就找來服務工，但服務工也拒絕了，理由和操作工一樣，他認為應該是清雜工的工作。車間主任就威脅服務工，如果不干就解雇他。服務工勉強干了，但事后馬上向公司投訴。有關人員審閱了這三類人員的任職說明書。操作工有責任保持機床的清潔，但并沒提到清掃地板；服務工有責任協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，但也沒有包括清掃工作。清雜工進行各種形式清掃，但必須在正常工人下班后開始。”

兩名應聘者聽后，分別談了自己的看法。“很典型，職責劃分出現了問題。我曾經就碰到過這樣的問題。我認為如果類似情況再發生，應及時補正這個責任劃分漏洞，并借這個機會自咎自查，發現并改正現有漏洞。”武先生對答如流，總經理聽了不住點頭。

王女士卻有另一番理解：“一件小事，弄的又是投訴，又是調查，這顯示公司內部執行力不強。同時，可以看出員工缺乏主人翁意識和責任感，企業缺乏凝聚力。這位車間主任以解雇來威脅員工清理地板，他的管理能力很有問題。我建議免去他職務，另派一名得力的車間主任。然后通過討論、學習等方式對全體員工進行教育，培養員工的責任感和主人翁意識。”總經理還是不住地點頭。

兩個人都各有特色，我都替總經理為難，可很快他就做出了決定：聘用王女士。總經理道出緣由：“這兩個人能力都很強，武先生的能力更強一些。為什么放棄他，是因為我選的是輔助工作的助理，王女士的條件就很符合，尤其她開朗的性格更是談判時的好幫手。武先生更適合做一名決策的領導，這樣的人是不會甘心做助理的，短期內跳槽的可能很大，所以我選擇了王女士。”

最后，總經理說了一句話：“招聘過程中，不僅要選出人才，還要選對人才。”