走出績效考核“圍城”

2006年度已過半，年終的績效考核指標是否完成過半，這是不少業(yè)內(nèi)人士盤算甚至焦慮的?？冃Э己顺闪藦墓芾韺拥铰毠ゎ^上懸著的“達莫克里斯劍”。

近幾年尤其是今年以來，從出版社到出版集團、發(fā)行單位都在積極推行三項制度即人事制度、用工制度、分配制度的改革，三項制度的改革與績效考核管理緊密相關(guān)，沒有一套科學、合理、客觀的績效考核管理體系，三項制度改革形同虛設(shè)，因此很多單位都不同程度地開始了績效考核。

績效考核因管理體制不同層級不同

當前，各出版社因內(nèi)部管理體制的不同，形成了針對不同業(yè)務的分類考核和管理制度。

從考核角度來看，我國出版社內(nèi)部管理體制主要有三種形式。

（1）一級管理體制。這是一些規(guī)模較小的出版社普遍采用的方式，即出版社越過中層部門而直接考核到員工個人（包括部門負責人），其考核體系比較詳細。每年初，出版社根據(jù)年度目標將編輯、出版、發(fā)行等經(jīng)營任務直接分解到員工，年終根據(jù)績效考核確定該員工的薪酬。

（2）二級管理體制。這是大型出版社普遍采用的方式。這類出版社的中層部門一般是分社、出版中心、發(fā)行中心或事業(yè)部等，這些部門都是獨立核算單位。考核分二級進行，即出版社考核這些二級部門，二級部門再考核到員工個人。出版社對二級部門的考核比較簡單，一般以利潤和工作目標為主要考核指標，而二級部門對個人的考核就比較詳細而復雜了，涉及到一系列的量化指標和非量化指標。年初，先是出版社把全年的經(jīng)營任務分解到二級部門，二級部門再把任務分解到個人。年終，出版社根據(jù)二級部門進行考核，并按成績確定整個部門的薪酬總額;二級部門考核員工并按成績確定員工的薪酬。

（3）混合管理體制。這是大多數(shù)出版社采用的方式。這些出版社規(guī)模不是很大，但也不是很小，通常只有部分二級部門（如發(fā)行）實現(xiàn)了獨立核算，而大部分二級部門仍由出版社直接核算。這些出版社一般都混合采用了一級和二級管理體制，對獨立核算的部門實行二級管理，而對其他部門則實行直接考核到包括部門負責人在內(nèi)的個人的一級管理。

考核因部門不同方法各不相同

不論實行哪一種管理體制，“終端”考核都是要考核到具體的員工個人，都需要根據(jù)不同業(yè)務類型的關(guān)鍵績效指標建立指標考核體系。針對不同的業(yè)務類型，當前國內(nèi)出版社績效指標考核的辦法主要有以下三種:

（1）對職能服務部門實行以工作目標考核為主，部分工作指標量化考核為輔的辦法，這些部門通常包括社辦、總編辦、財務、人力資源、出版、市場推廣、信息服務、培訓、工會、婦聯(lián)等。由于職能部門的服務目標比較明確，部分工作可以量化，所以考核體系的建立比較容易，考核也易于操作。

（2）對生產(chǎn)部門實行量化的生產(chǎn)任務考核辦法，這些部門一般包括排版、設(shè)計、制作、印制、校對、儲運、書店等。應當說，在出版社中這些部門的業(yè)務是最容易實現(xiàn)指標量化和考核的，考核方法比較成熟，考核體系比較完備。

（3）對編輯部門、發(fā)行部門和高層管理人員（社級領(lǐng)導）采取績效考核的辦法。其中，發(fā)行部門由于業(yè)務比較單一，關(guān)鍵指標確定及量化都比較容易，所以考核方法和考核體系的建立均比較成熟。而編輯業(yè)務專業(yè)廣、類型多、個性強、彈性大，很難采用統(tǒng)一的量化體系、考核標準和考核辦法來對編輯部門進行考核，編輯部門的績效考核管理是目前出版業(yè)人力資源管理的難點，也是存在爭議最多的環(huán)節(jié)。此外，高層管理人員的考核也是一個難點，單純地進行職能化考核是不行的，但績效考核又十分復雜，所以存在爭議也比較多。

績效考核誤區(qū)

從實行績效考核管理的單位來看，出版業(yè)的績效考核并不是將企業(yè)的那套指標照搬過來那么簡單。有不少出版單位的考核只是請全體員工投票“優(yōu)、合格、基本合格”等檔次，誰優(yōu)秀大家說了算;有的考核只是看幾個指標完成了沒有;有的考核在設(shè)定指標時，脫離出版規(guī)律，比如一些出版社對編輯的考核過于重視利潤指標，造成編輯的短視行為，經(jīng)濟效益杠桿高了，社會效益的這頭就忽視了，造成編輯更熱衷于賣書號、跟風出書，根本不會考慮本社長遠的選題戰(zhàn)略。而對發(fā)行的考核基本是回款實洋、退貨等，而忽視了客戶反饋、客戶資源開發(fā)，造成發(fā)行員不管采用何種手段只要能回款的心理，有的甚至私下與客戶達成“寅吃卯糧”換取發(fā)貨折扣的優(yōu)惠等?？梢哉f，這樣的考核已經(jīng)失去了存在的意義。

而新華書店這樣的發(fā)行單位，自從大部分地區(qū)從省集團公司到各地市、縣店開展連鎖經(jīng)營以來，由于對各分公司的考核沒有分等級、分類別細化考核，這些單位的績效考核建立與否、建立程度如何參差不齊，大多績效考核還不盡如人意。

概括起來，不盡如人意的績效考核會存在這樣幾個問題:

1.認知誤區(qū)，觀念片面，績效考核等于績效管理。

2.脫離戰(zhàn)略，無本之木，為了考核而考核。

3.缺乏支持，虎頭蛇尾，高層都是口頭支持。

4.角色錯位，尷尬扯皮，考核都是人力資源部的事。

5.考核斷層，體系缺損，高層沒有考核或流于形式。

6.缺乏量化，罰多獎少，考而不核，主觀性的考核難以服眾。

7.量化過細，頻率過高，執(zhí)行成本過高，被迫流產(chǎn)。

8.缺乏互動，溝通不深，重結(jié)果，輕過程。

9.千篇一律，僵化頑固，不能因地因時制宜。