用創新的乘數效應開創下一個１３０年

西田厚聰非常健談，這大概與他長期擔任東芝公司北美、歐洲等海外業務負責人，并負責過20年的電腦營銷有關。盡管剛剛錄制完一個小時的給東芝中國員工看的錄像講話，面對記者他仍然思維敏捷，收放自如，只是不斷從一個淺藍色煙盒里抽出一種細長的雪茄，幾乎是一根接一根地點上——似乎比他自己介紹的每天一盒半還要兇一點。

西田30年前進入東芝，1990年幫助東芝成功打入美國筆記本市場，2004年1月擔任董事兼PC部門的主管，在他掌舵之下，陷入困境的東芝PC業務起死回生，結束了不贏利時代。2005年6月，61歲的西田厚聰正式升任這家日本第二大電子企業社長（CEO）一職。

2005年12月7日，履新后首次來華訪問的西田厚聰在北京接受了《商務周刊》記者的采訪。

記者：您在2005年6月正式從“手術師”岡村正先生手中接過了東芝社長的職務，此前5年，岡村正先生以“01計劃”在東芝進行了包括裁員、分離出售業務部門和結構重組在內的艱苦變革。作為繼任者，您的主要任務是什么？

西田厚聰：前任社長、現任東芝會長的岡村正先生，在他做東芝社長的5年任期正好趕上日本IT泡沫經濟崩潰，整個經營環境非常嚴峻，為此，當時不僅僅是東芝，其他的日本企業也進行了非常大規模的經營結構改革，岡村正會長的這種改革為東芝奠定了在21世紀競爭中取勝的大方向。

我作為岡村先生的繼任者，任務和使命就是沿著前任社長奠定的大方向，以集團的整體增長為中心。我要采取的是一種進攻性的經營方式，通過這種方式來實現我們企業的持續性贏利，使東芝成為一個非常具有生命活力的企業集團。今后在我們公司的各個業務領域里還要進行改革，但是以集團為整體的改革、大的規模結構改革基本上已告一段落，我們今后工作的重心是如何使企業繼續實現成長和發展，這是我們的工作重點，然后，爭取能夠實現更大的利潤空間。

東芝有兩大主要業務領域，一是成長空間比較大的電子元器件業務和數字產品業務，另一個是發展很穩定的社會基礎設施業務，我們希望以這兩大業務領域為基礎，能夠保證集團實現穩定的高收益，這是我們的一個經營戰略。

以上面的經營戰略為基礎，我們要堅持執行它，并盡量爭取在這三個業務領域保持良好的平衡，保持企業的高收益性，爭取到2007年度企業年增長率達到4%。而實現可持續增長的關鍵是要繼續擴大海外業務，特別是在中國市場的銷售情況。中國市場銷售額增長率已經超過了20%，中國業務的發展可以成為整個東芝海外業務的牽引動力。目前我們在中國有63家企業，員工約2萬人，2004年度在中國銷售額達到了470億元人民幣，2005年我們在中國的銷售額將達到600億人民幣，另外東芝在中國的采購額2004年是505億元人民幣。此前中國對東芝來講是一個很大的生產基地，2005年后我們希望在中國也從事開發研究，大量聘用中國當地優秀的人才，希望中國能夠作為東芝集團的綜合發展事業基地。

記者：針對“大企業病”進行的業務重組讓東芝有了比較明晰的戰略布局，您將在東芝內部倡導怎樣的經營方針？

西田厚聰：此前的企業經營，大家面臨的問題是選擇：是要市場份額還是要利潤，是要成本還是要質量，以及標準化生產還是差異化生產。但現在整個市場形勢已經發生了變化，我們要同時保持兩個相反要素的平衡，這樣企業才有可能在激烈的競爭中取勝。我們要挑戰的是保持兩個互相矛盾的要素之間的平衡，這是一個很難的命題，但我相信在認識市場形勢發生變化的情況下，充分發揮東芝內部所有在商品研發、生產制造以及營銷方面的潛力，我們是能夠完成這個任務的。為此要求我們平時不間斷的、持之以恒地進行創新，需要不斷提高我們的組織能力。而且我認為，構筑一個在開發、生產和營銷所有的業務環節中建立創新的體制是非常重要的。如果我們今后能夠在這三個領域進行不斷地創新，這種創新出來的效果不是簡單的加法算式的效果，而會是一種乘法效應，能夠實現持續的高收益性。

2005年7月是我們東芝集團成立130周年，從東芝的創始人開始就有一種東芝精神——永無止境的探索和熱情，這種精神使東芝能夠在130年以來一直不斷發展壯大，也得到了社會的信賴。在歐美有一個調查數據，一個企業的平均壽命大概是30歲左右，相比之下，我們130年的歷史確實是非常長久了。今后我們會繼續繼承創業者們永無止境的探索精神和熱情的DNA，并日積月累地進行創新，實現我們集團的可持續發展。2005年這個年份對我們東芝人來講也比較特殊，它是我們為了爭取另一個輝煌的130年的開始。

記者：您講到三個創新的乘數效應，我們知道這一定非常難。創新這個話題近一年在中國政府的話語和“十一五”規劃中被提到了很高的戰略位置，想請教一下您對創新的理解，您打算如何在東芝實現這種創新的乘數效應？

西田厚聰：我作為東芝社長把它定為經營方針的時候也很猶豫，因為這對企業經營質量要求非常高。單就創新這個詞來講，世界上很多企業都提了這個口號，但像我們這樣提出要追求創新的乘數效應的還很少見，這要求經營上達到很高水準。我剛才已經講過，今后的工作重心轉移到如何使企業成長發展的目標，實現這個目標必須要進行創新。

innovation翻譯成日語是“革新”，但我覺得這個“革新”并不能代表原意，漢語里的“創新”更接近我所理解的意思，所以我以后會經常用“創新”這個詞。著名經濟學家約瑟夫·熊彼特提出了“創新是技術上的革新，技術的革新會給社會帶來巨大的改變，是經濟發展的原動力”的觀點。為了把他倡導的理論能夠讓更多的人理解，他舉了一個例子：幾十輛馬車拴在一起，也比不上一個蒸汽機車。怎么才能夠在最大限度上實現改變社會技術上的創新，就是把有限的資源嘗試用不同的方法把它結合起來。

關于創新還有一位著名的闡述者是前不久剛剛去世的彼得·德魯克，他對創新有一種新的解釋：用不同的新的方法嘗試去做事情，來增加資源本身所具有的財富和價值，這個相對來講比較難以理解，簡單地說要不斷地用新的方法去做事情，這樣才能實現最大的利益。這兩位經濟大師關于創新都說了很多，實際上具體怎么執行很少有人提到，沒有人來說具體你應該怎么做，這就是說創新需要我們在日常工作中，不斷自己去找，自己去發現，自己去做。

一個國家要進行創新和革新，是指宏觀意義上的變革。這方面日本政府和美國政府也都在做。美國政府用的是動詞innovate，美國為了考慮未來25年將怎么發展，召集了一些政府和企業負責人來進行研討。我提的創新指的是一種小規模的創新，從我們日常生產經營活動的角度進行創新，跟以前我們做事情和考慮問題的方法不同。我當社長以后，已經要求各個公司各個部門在設計、生產環節，銷售環節都要考慮能不能摒棄陳舊的方法，用新的方法來做這件事情。創新乘數效應是剛提出來，也是剛剛開始在公司實行，我想以后有機會給大家更詳細的介紹。

記者：東芝為什么會選您做CEO呢？是因為說話快？是因為睡眠時間少？還是因為喜歡吸煙？是什么理由呢？

答：這太難回答了。大家怎么想我不知道，我自己分析是，我負責電腦營銷20年，選擇我可能是覺得我在營銷方面的經驗對公司發展會有所幫助。我從經營PC業務中得到的經驗是，全球化經濟帶來的市場環境變化很快，而且隨著越來越多的業務變得數字化。速度非常重要，我上任以后將進一步加速公司的經營速度，不論是影像業務、半導體業務還是社會基礎設施領域的業務，都要求加快經營速度，要求速戰速決，碰到問題不能長篇大論討論半天，要迅速做出決斷，迅速地去解決，然后馬上對下一個問題再快速地做出決斷。另外從個人方面來講，我在海外工作的時間有23年半，既在歐美發達國家工作過，也在中東地區做過，這種海外經歷對東芝這樣的全球化發展的公司來說重要一些，這是我的猜測。