基層商業銀行推行客戶經理制須逾越四大障礙

客戶經理是商業銀行開展營銷活動的主力。因此，客戶經理制的實行，對商業銀行市場營銷的推進產生重要的影響。目前，商業銀行間的競爭，尤其是對基金優質客戶的競爭日趨激烈，進一步促進了客戶經理制的發展。但是，基層商業銀行在推行客戶經理制過程中，仍存在一些問題和不足，限制了客戶經理制優勢的發揮。主要表現在以下四方面：

科層式分工體制嚴重阻礙了客戶經理制的實施。商業銀行內部一直是按業務分類進行條條管理，上下形成專業對口，決策和權利層層分解的科層制結構。在這種組織結構下，要么是各業務部門都搞客戶經理，實際上應該稱之為產品經理，他們僅向客戶推銷銀行的某一種產品，而不是向客戶提供銀行的“一攬子”服務；要么是新獨立出來的客戶經理部與各業務部門“格格不入”，各業務部門出于自身利益等原因很難與客戶經理進行有效配合。因此，無論哪種形式，客戶經理的組合營銷優勢都大打折扣，背離了實施客戶經理制的初衷。

現有客戶經理的整體素質偏低，缺乏復合型人才。真正意義上的客戶經理，需要為客戶提供存、貸、匯、理財、投資銀行業務等綜合性的金融服務，要具有優秀的個人品質、較強的溝通能力和高度的責任心；要熟悉金融方針政策、法律法規和銀行的各項金融業務；要具備對市場的敏感性，能夠積極主動地去發現、接觸和培養客戶。而目前基層銀行中真正符合這些要求的客戶經理還很少，大多是原有的信貸人員轉為客戶經理，這種由過去外勤、聯絡人員翻版的客戶經理，綜合素質很難達到客戶經理的要求。客戶經理無法全面把握和了解客戶的金融需求，

使服務水平僅停留在資金融通、結算等較淺層面上。

對客戶經理考核指標有待進一步改進。目前，商業銀行對客戶經理的考核基本采用與行政級別、任務完成、工資系數掛鉤的模式，指標主要包括利潤、資產質量（收息率）、票據業務、國際外匯業務和存款余額等。過分強調利潤，會導致資產業務的盲目擴張，尤其在缺少一套完善的信貸風險監測、控制機制的前提下，利潤的權重過大，容易造成風險失控；收息率可能導致企業“新債還舊債”的短期行為；國際外匯業務單獨作為一個指標不利于本外幣統一考核；存款余額是一個存量，無法客觀、公正地反映客戶經理在一段時期內的工作業績。而且，幾個指標之間沒有必然的聯系，實際操作中容易顧此失彼。

對客戶經理的管理不科學，激勵約束機制不健全。在現行考核機制下，客戶經理之間容易產生內耗，有的出現相互詆毀的現象，有的則采用利率壓價的辦法為客戶提供所謂的優質服務，有的為了完成考核任務，甚至在期末玩“數字”游戲。另外，對客戶經理獎懲不對等，客戶經理承擔的責任過多，上面下達的各種任務，紛紛落到基層客戶經理身上，往往是受到的處罰多，獲得的回報少，在很大程度上制約了客戶經理工作積極性的發揮。

上述四方面的問題在很大程度上制約了基層商業銀行對客戶經理制的推行，應對之策有三：

改革管理體系，實行組織機構重組。商業銀行在科學評定各業務部門職能的基礎上，按其主要業務功能進行歸并整合，通過優化、重組內部組織機構和操作管理體系，來實現管理職能由條條型向綜合型的轉變，真正構筑起服務客戶經理的“綠色通道”，實現“前臺一站式服務，后臺集中化管理”。

加強業務培訓，提高客戶經理綜合素質。針對客戶經理素質現狀，有計劃、分批次地開展培訓。一是與各大專院校聯系，將客戶經理集中起來進行金融業務理論學習，拓寬客戶經理隊伍的知識視野，提高業務素質；二是定期邀請客戶營銷方面的專家為客戶經理授課，介紹客戶營銷領域的新觀念、新方法，提高公關能力；三是在銀行內部推行短期輪崗制度，使客戶經理對銀行業務操作和金融產品有一個全面的認識，提高綜合服務能力

建立科學的考核激勵機制，提高客戶經理工作的積極性。以公平、公正為原則，對客戶經理的各項工作進行綜合量化考核，通過對兩類關鍵指標：數量指標(如貸款指標、利潤指標等)和質量指標(如營銷策劃、信息反饋、工作效率等)進行測算，構建起績效掛鉤、獎優罰劣的考核平臺。

（作者單位：中國人民銀行濟寧市中心支行）