銀行跨國(guó)并購(gòu)的“大弱—小強(qiáng)”模式

銀行跨國(guó)并購(gòu)的類(lèi)型、模式可以根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)作多種劃分。如果按照雙方規(guī)模和實(shí)力，大部分并購(gòu)模式為大者和強(qiáng)者收購(gòu)小者和弱者，也有少數(shù)為規(guī)模很大，但至少在某些方面實(shí)力有一定差距的弱者收購(gòu)強(qiáng)者，合并為一個(gè)更大的實(shí)體。1999年德意志銀行收購(gòu)美國(guó)信孚銀行就是這樣的一例。

背景和動(dòng)因

在1999年并購(gòu)案發(fā)生之前，德意志銀行已經(jīng)是一家跨國(guó)大銀行。該銀行在1870年誕生后的第三年即開(kāi)始向海外擴(kuò)張業(yè)務(wù)，10年后開(kāi)始在美國(guó)擴(kuò)展公司和投資銀行業(yè)務(wù)。1970年～1980年之間，該銀行通過(guò)在海外建立分行開(kāi)始真正的國(guó)際化發(fā)展，并初步形成跨國(guó)銀行結(jié)構(gòu)。

德意志銀行從70年代開(kāi)始通過(guò)分行形式在美國(guó)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并在1991年組建德意志銀行北美控股公司。但該行發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)市場(chǎng)，特別是在投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，僅僅靠自身擴(kuò)張難以成為美國(guó)市場(chǎng)上重要的戰(zhàn)略性玩家，也不足以迅速提升其在美國(guó)市場(chǎng)上的地位。90年代后期，面對(duì)迅速發(fā)展的美國(guó)資本市場(chǎng)和公司并購(gòu)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，德意志銀行計(jì)劃在美國(guó)進(jìn)一步擴(kuò)張和資本市場(chǎng)相關(guān)的公司業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，德意志銀行在歐洲資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)方面已經(jīng)是龍頭老大，在美國(guó)資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)也占有一席之地，但在其他業(yè)務(wù)，包括盈利豐厚的投資銀行業(yè)務(wù)，私人銀行業(yè)務(wù)等方面，還未達(dá)到理想水平，為此，計(jì)劃通過(guò)并購(gòu)比自己更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)強(qiáng)化自己在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的實(shí)力。

合并前的信孚銀行是美國(guó)第八大銀行，是一家成熟的投資銀行和以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的金融機(jī)構(gòu)，主要為大公司、金融機(jī)構(gòu)、政府以及高端個(gè)人客戶(hù)提供投資銀行、全球銷(xiāo)售和交易、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等業(yè)務(wù)。同時(shí)它也從事廣泛的非銀行業(yè)務(wù)，包括證券承銷(xiāo)等。信孚在美國(guó)市場(chǎng)不僅具有全面的資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合，而且在許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括私人銀行、批發(fā)支付清算、信托等方面具有產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌優(yōu)勢(shì)，在固定收益?zhèn)灰住L(fēng)險(xiǎn)管理、衍生交易、成長(zhǎng)企業(yè)投資銀行等資本市場(chǎng)專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)方面名列前茅。在信息科技方面，信孚也是銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，它在90年代末即開(kāi)發(fā)了許多項(xiàng)目，將互聯(lián)網(wǎng)廣泛用于銀行內(nèi)部和與外部客戶(hù)交流。在合并之前，信孚也是盈利最佳的銀行之一——過(guò)去5年平均凈資產(chǎn)收益率高達(dá)24％。鑒于信孚銀行在業(yè)務(wù)和技術(shù)基礎(chǔ)上的深厚功底，德意志銀行收購(gòu)信孚，實(shí)際上是一個(gè)典型的大銀行收購(gòu)在某些領(lǐng)域具有強(qiáng)勢(shì)的小銀行的并購(gòu)案例。

信孚銀行對(duì)德意志銀行的最大吸引力在于它旗下的投資銀行和高端客戶(hù)私人銀行業(yè)務(wù)。通過(guò)收購(gòu)信孚銀行，將信孚銀行部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域與自己原有業(yè)務(wù)整合，德意志銀行可以擴(kuò)大產(chǎn)品組合，為其現(xiàn)有和新的大公司機(jī)構(gòu)客戶(hù)在跨國(guó)業(yè)務(wù)和美國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)方面提供更加綜合的服務(wù)，并真正成為在美國(guó)和在全球市場(chǎng)上的資本市場(chǎng)和公司銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。此外，德意志銀行期望通過(guò)消除重疊操作和業(yè)務(wù)互補(bǔ)，降低成本，實(shí)現(xiàn)收入?yún)f(xié)同和在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益，維持更加平衡的收入流和更加廣泛的資本基礎(chǔ)，同時(shí)增強(qiáng)合并機(jī)構(gòu)整體的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。最后，德意志銀行不僅期望通過(guò)收購(gòu)信孚銀行而擴(kuò)大其在美國(guó)的市場(chǎng)份額，而且期望通過(guò)此舉提升其無(wú)形資產(chǎn)——信譽(yù)，反過(guò)來(lái)得到其歐洲客戶(hù)的更多尊重，支持其在歐洲的業(yè)務(wù)發(fā)展。

該并購(gòu)案在當(dāng)時(shí)是美國(guó)歷史上最大的外國(guó)銀行收購(gòu)美國(guó)銀行案，合并后的機(jī)構(gòu)成為當(dāng)時(shí)世界上最大的銀行機(jī)構(gòu)。

合并效果及其評(píng)估

銀行間并購(gòu)特別是跨國(guó)并購(gòu)的效果究竟如何，是一個(gè)充滿(mǎn)爭(zhēng)議的問(wèn)題，該并購(gòu)案也不例外。

德意志銀行并購(gòu)信孚銀行中采取的整合戰(zhàn)略和策略包括：第一，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)整合。信孚銀行的業(yè)務(wù)全部合并到德意志銀行的相應(yīng)業(yè)務(wù)線(xiàn)之中，以充實(shí)德意志銀行的原有。第二，品牌的整合。采用雙方的品牌優(yōu)勢(shì)，而非德意志銀行或信孚銀行的單一品牌。例如，在德意志銀行的品牌下保留原信孚銀行旗下具有200年歷史的老牌投資銀行Alex Brown，更名為德意志銀行Alex Brown（Deutsche Banc

Alex Brown），利用各自原有優(yōu)勢(shì)，在美國(guó)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)展投資銀行業(yè)務(wù)。第三，公司文化的整合。市場(chǎng)人士對(duì)該合并案最主要的擔(dān)憂(yōu)之一是兩家企業(yè)文化差異。德意志銀行是一家過(guò)度集中化管理和決策的機(jī)構(gòu)，將其投資銀行和公司業(yè)務(wù)作為一個(gè)單位來(lái)管理，并且是一家位于歐洲的全能商業(yè)銀行。信孚銀行則是一家位于美國(guó)的批發(fā)業(yè)務(wù)銀行。但實(shí)際上，德意志銀行在合并之前的員工中35％以上是非德國(guó)裔。而合并以后的德意志銀行則更是采取多種族、多文化的多元化策略，以全球?yàn)橹行牡奈幕嬉缘聡?guó)為中心的企業(yè)文化。第四，決策機(jī)制和管理程序的整合。德意志銀行最高決策層非常清楚，合并后成功運(yùn)作的關(guān)鍵是迅速將計(jì)劃傳達(dá)給員工，同時(shí)建立明晰的職責(zé)權(quán)限，盡快作出高層管理決策，使合并計(jì)劃和合并后的業(yè)務(wù)正常順利進(jìn)展。在合并協(xié)議簽訂之后到6月4日正式轉(zhuǎn)手之間的幾個(gè)月內(nèi)，合并計(jì)劃經(jīng)過(guò)了逐步溝通，過(guò)渡安排漸進(jìn)進(jìn)行，整合成為一個(gè)連續(xù)過(guò)程。

此次合并大大增強(qiáng)了德意志銀行在許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，特別是在美國(guó)市場(chǎng)上的實(shí)力，從而使其完成了從一個(gè)區(qū)域性銀行向全球銀行過(guò)渡中的關(guān)鍵一步，取得了非常顯著的效果：就資產(chǎn)規(guī)模看，德意志銀行成為全球最大銀行之一，是全球最大的外匯交易銀行、第二大公司債券和其他債務(wù)發(fā)行銀行、第四大IPO業(yè)務(wù)銀行；創(chuàng)造出單一、強(qiáng)大的全球品牌，最大的資本資源和完整的公司業(yè)務(wù)和資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合；一半員工處于德國(guó)以外，成為真正的國(guó)際化銀行；在資產(chǎn)管理、資本市場(chǎng)、公司財(cái)務(wù)、托管、現(xiàn)金管理和私人銀行等業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)域內(nèi)，成為美國(guó)和全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，并購(gòu)后的效果同樣顯著。1999年，德意志銀行的每股收益從1998年的3.5歐元上升到5.05歐元，2000年進(jìn)一步升至9.02歐元；2000年凈資產(chǎn)收益率同比增長(zhǎng)39%，達(dá)到32.4%;合并后的第二年，投資銀行部門(mén)創(chuàng)造了整個(gè)機(jī)構(gòu)50％的利潤(rùn)，而兩年前投資銀行業(yè)務(wù)的利潤(rùn)僅占整個(gè)機(jī)構(gòu)的29％。

合并案的主要特征

銀行跨國(guó)并購(gòu)可以根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)而劃分為多種類(lèi)型，每項(xiàng)并購(gòu)案都有不同于其他案例的特征。從并購(gòu)的意圖、目標(biāo)、背景和動(dòng)因等方面分析，德意志銀行和信孚銀行的合并案具有以下特征：

第一，該并購(gòu)案屬于進(jìn)攻型而非防御型——主動(dòng)擴(kuò)張業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，分散風(fēng)險(xiǎn)和在全球重新配置資產(chǎn)。德意志銀行的主要?jiǎng)恿κ峭ㄟ^(guò)并購(gòu)獲得信孚銀行的業(yè)務(wù)和技術(shù)能力，同時(shí)獲得其客戶(hù)基礎(chǔ)，在美國(guó)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性擴(kuò)張。

第二，從行業(yè)看，該并購(gòu)案屬于同業(yè)并購(gòu);從產(chǎn)品組合看，德意志銀行無(wú)意向零售業(yè)務(wù)擴(kuò)展，而是集中在以投資銀行為中心的公司批發(fā)業(yè)務(wù)，意在通過(guò)收購(gòu)信孚銀行獲得產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)的深度發(fā)展，獲得規(guī)模效益。這和大部分外國(guó)銀行在美國(guó)并購(gòu)發(fā)展當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)務(wù)的模式明顯不同。

第三，按雙方實(shí)力看，德意志銀行雖然在規(guī)模上比信孚銀行大，但在投資銀行領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)和技術(shù)能力與后者相比卻是一個(gè)弱者。德意志銀行意在通過(guò)收購(gòu)獲得對(duì)方的能力，增強(qiáng)自己在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的實(shí)力。

第四，從品牌戰(zhàn)略看，有些銀行并購(gòu)其他銀行后仍然保留原有銀行的名稱(chēng)和品牌，有些完全采用被收購(gòu)銀行的名稱(chēng)和品牌。而德意志銀行收購(gòu)信孚銀行采取的是一種混合型戰(zhàn)略——將信孚銀行原有業(yè)務(wù)線(xiàn)分拆整合到德意志銀行各業(yè)務(wù)線(xiàn)和部門(mén)，采用德意志銀行的名稱(chēng)；同時(shí)也保留了信孚銀行的某些品牌，特別是其明星單位——Alex Brown的品牌。

第五，從被收購(gòu)銀行在整體戰(zhàn)略中的地位、作用和關(guān)系看，許多在美國(guó)從事收購(gòu)的外國(guó)銀行，只是將被收購(gòu)方作為一個(gè)新的獨(dú)立的利潤(rùn)中心，和收購(gòu)銀行的整體業(yè)務(wù)特別是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)沒(méi)有直接關(guān)系。而德意志銀行將信孚銀行的業(yè)務(wù)分拆后整合到其各業(yè)務(wù)線(xiàn)之中，收購(gòu)不僅只是增加一個(gè)單獨(dú)的利潤(rùn)中心，而且在其整體業(yè)務(wù)發(fā)展中具有重要作用——為銀行整體業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展提供契機(jī)。

（作者單位：中國(guó)銀行紐約分行研究部）

責(zé)任編輯：張明莉