城商行：做大的誘惑與定位的堅守

城商行從來沒有像今天這樣引人注目。6月初召開的全國城市商業銀行工作會議暨全國城市商業銀行論壇的陣容足可以說明這一點，銀監會劉明康主席、唐雙寧副主席全部到場，各行董事長、行長同時參會，外資銀行來現場傳經送寶，而各路媒體更是齊集泉城、展開新聞攻勢，以至一家媒體的小差錯，差點招來某銀行的信譽危機。

城商行的受人關注并非因為城商行的擴容（已有118家之眾）和市場份額的變化（2006年一季度末資產的市場占比只有5.3%保持著2003年的水平），也并非因為城商行高調宣揚的“服務中小企業、服務城市居民”的獨特定位使之不可或缺，而是因為城商行應對環境變化、尋求改革突破的一系列動作。

求生的變革

面臨監管大限的城市商業銀行不得不尋求資本金的突破，于是一個又一個的增資擴股和引進外資故事得以不斷演繹。面對監管部門越來越強硬的退市緊箍咒，作為城商行主要股東的地方政府不得不進行資產置換、實施挽救行動。面對競爭對手的崛起和蘇醒以及克服自身的瓶頸，城商行不得不尋求聯合。面對客戶的成長，城商行不得不尋求突破經營地域上的限制。不像國有銀行和農信社改革那樣有著國家的支持，城商行的改革是自我主導或頂多是地方政府主導的變革，但正是這種自主性的改革才使城商行改革不乏閃光的亮點。

——跨區域經營獲得突破。上海銀行在經過漫長的等待之后，其寧波分行終于得以開業了。這標志著城市商業銀行跨區域經營得到了重大的突破。北京銀行天津分行有望獲批，將成為第二家獲準跨區域經營的銀行。

——而那些單個實力不濟的銀行則走股權聯合的辦法。安徽六家城市商業銀行及其他城市信用社，在政府的推動下，先將合肥市商業銀行改制為徽商銀行股份有限公司，再以吸收合并的方式吸納其他城市商業銀行或信用社加入，成為覆蓋全省的地方銀行。據說，江蘇省內除南京以外的城商行成立江蘇銀行的申請已經得到銀監會的批準。其他一些省正躍躍欲試，謀求省內城商行合并。此外，還有一些銀行以參股或相互參股的方式來謀求聯合，如濟南市商業銀行參股德州市商業銀行；2005年11月，錦州市商業銀行董事會通過了與營口市商業銀行相互參股的決議。哈爾濱、大慶、齊齊哈爾實現了相互參股，沈陽、錦州、葫蘆島商行也實現了資本聯合。

——增資擴股。為了增強資本實力，滿足監管要求，優化治理結構，大部分商業銀行已經或正在進行新一輪增資擴股工作，不少城商行引入了新的股東，新股東的結構也呈多元化，民營股東、地方國企、外資金融機構以及中央企業都對城商行興趣正濃。上市已經成為城商行的選擇，除了南京商行上市申請已獲證監會正式受理之外，較早引入外資的西安商行也進入了上市輔導期。上海、南京、北京的一些有實力的銀行還發行了次級債來補充資本金。經過增資擴股和發債，城商行的資本充足率達標的已有36家。

——不良資產處置創新。除了傳統的政府資產置換與剝離之外，城商行還有通過股權質押、債轉股、項目轉讓、債務轉移以及公開招標等市場化處置的新路。當然，地方政府依然對不良資產處置的貢獻較大。

——轄區內延伸。城市商業銀行在成立時一般以所在城區為主要營業場所，近幾年城市商業銀行一直在轄區內增設機構，實現網點在所在郊區、縣、市的延伸。一般采取兩種方式，一是收購當地城市信用社，二是新設支行。重慶商行在20多個區縣設立了分支機構，哈爾濱商行收購了雙鴨山信用社，錦州市商業銀行除了收購錦州市所屬縣（市）十二家城市信用社之外，還整體收購了建行錦州分行北寧、黑山兩家縣域支行。

——非股權聯合。雖然徽商銀行具有某種示范效應，也是諸多地方政府（省級政府）及城市商業銀行追求的目標，但是對于大多數城市商業銀行來說，對股權上的合并似乎興趣不大。然而囿于自身單個城市商業銀行資本實力和網點的限制，城商行必須走聯合的道路，特別是在信息技術的合作、支付體系的合作和產品與服務上的合作尤其重要。早在2004年浙江的城商行達成信息技術等方面的聯盟，近年來，這種業務合作已成氣候。去年11月25日，長沙市商業銀行聯合株洲等五地市城商行或城信社共同主辦了湖南省城市商業銀行業務合作暨銀企洽談會。這是繼長、株、潭、岳、衡、邵六市聯合推出了芙蓉國際卡，初步搭建了省內城商行業務合作的科技平臺后湖南城商行深化合作的又一重大實質性步驟。當地媒體評論說：“隱約可見湖南省各家城市商業銀行構建‘聯合艦隊’、打造‘銀行湘軍’的區域化發展端倪。”西北的烏魯木齊、蘭州、西寧等商行簽署了《協作聯合發展框架協議》，在銀團貸款、授信業務、銀行卡等業務方面廣泛開展合作。成都商行與省內9家城商行及城信社聯合發行“錦城卡”，開通了“柜面通”業務；鄭州商行與商丘城市信用社共同推出聯名世紀卡。

——引資與引智。城商行一直尋求國際化道路，通過與外資銀行的資本結合，尋求管理與技術的創新。到2005年底已經有9家城市商業銀行已經引進了境外戰略投資者，而且有更多的銀行正在談判進程之中或者正在搜尋之中。城商行引進戰略投資者的目的，除了引資、引智之外，更為重要的是為了制衡地方政府，減少相應的行政干預。在所有引進境外戰略投資者的過程中，都毫無例外地簽訂了技術合作協議。同時，洋專家成為城商行的董事、行長或高級顧問也是城商行當前的一大特點。除了境外戰略性股東出任非執行董事之外，還聘請了境外專業人士出任獨立非執行董事，北京銀行、南京市商業銀行還請了境外人士出任副行長、行長助理，錦州市商業銀行還請了短期工作（4個月）的高級財務顧問。

然而，在這些不時閃爍的光芒背后，則是仍有許多城市商業銀行還沒有脫離苦海，還在高風險的邊緣徘徊，沒有太多實質性的步驟。仍有80家城市商業銀行的資本充足率未達標，平均拔備覆蓋率只有23.7%。

做大的誘惑

從理論上講，小銀行自然有小銀行的好處，管理扁平化，層級少，人員本地化和穩定性，便于收集小企業和居民的個人信息，可以彌補大銀行的市場空缺，小銀行可以做得很有特色也很賺錢。國內外的銀行業經營數據都支持小銀行具有較高盈利能力這一結論。然而，小銀行卻有小的難處，即網絡少，支付清算不方便，市場影響力小，難以吸收優秀人才，信息化成本高，爭不到優質大客戶，資本規模小，抗風險能力低，退市的負面影響小，在監管部門的地位低，因此很少有城商行能夠抵擋做大的誘惑。近年的種種舉動，不管是在外面設立分支機構，還是將銀行合并以及相互的參股，都是為了將銀行做大。

這也難怪，銀行業是規模經濟非常明顯的行業，同時也是一個高風險的行業，一定的規模表明較強的抗風險能力。更為重要的是，銀行越來越大，意味著更強的談判能力，意味著銀行及管理層更高的社會地位。“大而不倒”的銀行潛規則引誘著銀行管理層與股東把銀行規模做大。所以任何把商業銀行定格于社區銀行的想法雖然于客觀來講有一定的道理，但于銀行本身來說則并非是一種理性的選擇。而監管部門已經順應銀行本身的愿望，鼓勵城商行做大的努力。

已經具備實力的銀行當然可以跟隨客戶向外擴張。對于單家銀行不具備擴張條件的省份來說，徽商銀行這種模式，很容易得到各地省級政府部門的認同。除了北京、上海、廣東、天津、山東、浙江之外，大多數省份都還沒有在當地注冊的全國性股份制銀行牌照。在全國性銀行牌照很難取得的情況下，將城商行重組為較大的股份制商業銀行，這些銀行也不會止步于省級銀行，等條件成熟時再向外擴張，這種想法很符合省級政府領導人的胃口，也符合銀監會降低機構風險的監管目標（城商行數目太多，銀監會監管起來比較麻煩，而且在重組過程中，政府也會解決相應的不良資產問題）。

然而，行政主導的合并究竟是好是壞，我們姑且不論，單就合并的難度和所支付的成本（直接成本和間接成本）而言，行政主導式的重組不可能成為城商行發展的主流方向。

為了克服小銀行在人才、支付網絡、信息技術等方面的先天不足，一個不觸動產權的現實選擇就是在信息技術、產品開發與營銷、人力資源開發、清算網絡上的聯合，讓成本在聯合體中進行分擔，讓網絡在聯合體中得以延伸。

歷來小銀行的前途無非是四：扎扎實實、步步為營地成長；收購他行，被他行收購；因經營不善而退市。

對于大多數商業銀行來說，更多的會選擇第一種。認認真真、踏踏實實地把現在的銀行做好，先讓他生存下來，再籌劃下一步的發展。在10多年以前，正當美國銀行業并購如火如荼之時，美國有人預言，美國的社區銀行將不復存在，然而，事實證明美國的社區銀行（即資產在10億美元的小銀行）仍然還有1萬多家，占機構總數比例約為94%。

當然，面對大銀行的圍堵，小銀行的未來可能不容樂觀，哪怕是經營得不錯的銀行，也可能難以逃脫被收購的命運。然而，同樣都是被人收購，經營得好的銀行能賣出一個好價錢，股東得到高回報，而經理層和各級員工都能受到相應的尊重，職業生涯會延續下去。因此，不管是銀行的未來如何，現在的股東和員工須要考慮的就是，如何讓這家銀行變得更值錢。

定位的守望

城商行多年以來定位于“中小企業的銀行，市民的銀行”，然而，真正按照這樣去做的卻并不多。恰好相反，許多城商行貸款集中度非常高，不太甘心只定位于小企業，而是模仿大銀行，偏好大項目、大企業。而由于其信息化水平和支付網絡的限制，城商行在銀行卡方面一直處于劣勢，而基于信息化和銀行卡的個人業務事實上也沒有得到太大的進展。

事實證明，真正做得比較好的商業銀行，正是那些真正按定位去做，特別是在中小企業客戶方面做得成功的銀行。寧波、杭州、臺州等經營得好的城商行，正是在小企業融資中落實得相當到位的銀行，他們依然堅守著自己的定位，用寧波行董事長陸華裕的話說：“賺點小錢，賺點辛苦錢。”

當一些城商行近年番然醒悟的時候，國有銀行、股份制商業銀行正在開始分享本來屬于中小企業的盛宴。由于大銀行普遍存在流動性過剩的局面，同時，去年5月開始推行的短期融資債以及受其影響的企業債發行量的大大增加，已經而且將繼續改變現有的融資格局，對大銀行傳統的主要收入來源（來自大客戶、優質客戶的貸款利息收益），大銀行不得不進行經營轉營，將資金重點投向中小企業和個人客戶。

中國銀監會《銀行開展小企業貸款業務指導意見》出臺后，以中國工商銀行為代表的大型銀行，設立了專門為中小企業服務的機構，進行小企業信貸的流程再造，將小企業貸款業務獨立出來，采用獨立的指標考核體系和業務流程，獨立的信用評估體系，建立起小企業的風險定價機制，從而保證了小企業信貸中風險與收益的平衡。同時，各大銀行在個人業務方面的動作力度很大，推出了許多個人業務品種，其創新力度和營銷力度遠非普通城商行所能比擬。

那么，對于城商行來說是否沒有機會了？機會肯定有，關鍵取決于對原有定位是否堅守。不管城商銀行發展到多大，即使實現了跨區域經營，中小企業和城市居民仍然是自己的衣食父母，依然是城商行得以生存發展的基礎。同時，也應看到在服務小企業和城市居民方面，城商行的優勢依然明顯。決策鏈條短、市場反映比較敏感、人員與企業親和力好，信息渠道暢通，在當地政府支持下能夠容易地獲取客戶的軟信息，便于信用風險管理。而通過城商行在信息技術、銀行卡、人才培訓等方面的合作，城商行原有的劣勢正減小或消除。因此，城商行越是在這種情況下，越應堅守自己的定位，守好自己的領地。

大變革時代的城商行正處在變革的風口浪尖上。各種變革將會使城市商業銀行發生更大的分化。也許，不久以后可能不會再有城商行這一概念，正像不久就不會再有國有商業銀行概念一樣。不管是省內合并的銀行、還是銀行跨省建立分支機構，用城市商業銀行來套用顯然不合時宜了，也許用中等規模銀行或區域性銀行來替代可能更為恰當。相應地，把這些差異越來越大的銀行放在一起討論的意義可能越來越小，因為這些銀行面臨的問題已大相徑庭，共同點越來越小了。當有些銀行正在面臨如何上市、如何向外擴展機構之時，還有些銀行正在考慮如何生存下來；當有些銀行正在考慮學習與大客戶打交道之時，有些銀行則正在千方百計完善其中小企業服務。

對于目前的城商行來說，不管現在處于何種初始條件、不管未來將是何種發展定位，但有一點是必須明確的，即首先踏踏實實地把現在的事情做好，把銀行的基礎性工作打牢。變革，是為了生存，變革也是為了發展，但決不能好高騖遠。