制度天平

目前，很多新興內資直銷企業都采用“改良”雙向制進行前期運作。雖然筆者不清楚它們會不會去申請直銷牌照，又或者如何去申請直銷牌照，但是筆者認為，明知政府將“撥比”限制在30%，還要選擇“雙向制”，顯然不是什么明智之舉。

可能沒人愿意接受“制度決定論”—認為從制度可以看出一個企業的未來，制度是決定企業經營業績乃至命運的關鍵性因素。然而，一些資深直銷人士可能還記得1997年由“沈陽秋林”挑起的制度大戰：如果制度并非那么重要，那么當年何至于過半數直銷企業會卷入其中？有的公司的制度甚至一月三變。

因此，筆者將在本文中說明任何設計或政策所制定的“制度的量”過多或過少都不合適。不過，關于和獎金制度有關的方方面面，筆者已經發表過很多文章進行討論，這里所談的只是一些重要的，特別是有關雙向制而不限于雙向制的補充。

復雜性

非常簡單的制度，如層碰雙向制，核心內容兩三句話就能說清楚。它拋出一個大大的誘餌，讓人家感覺非常容易賺錢：理論上，只需要拉人頭，把拉來的人兩個兩個往下排。拉兩個人就能得25%的“層碰獎”；拉四個收回成本，加上2:3的“點碰獎”，收入可觀。

對于注重眼前利益的人，這種制度充滿了誘惑—它最能忽悠到那些數學細胞不發達的人，他們的邏輯相當簡單而現實：只要能把本撈回來，接下去就是凈賺，哪怕公司明天就倒掉也跟自己沒關系。

特別復雜的制度如L公司，哪怕上一堂課，下面的人聽著還可能云里霧里。這類制度特別能迷住一些稍微有點數學細胞的人，他們算啊算的，一不小心，算出自己的收入將超過一億元！這份激動啊，于是，投起錢來都是一萬一萬的。

入會費

非常低的入會費，比如300元或500元，能吸引沒太多資金的人參加，然而需要非常多的人才能取得一定的業績。比如，要做出10萬元的業績，入會費500元，以人數計算，需要200個人。要想賺到100萬元，那就更是一個浩大的工程了。

非常高的入會費，比如5，000元，愿意拿出來的人不多，不過也有人就是喜歡做高入會費的公司。他們認為投入大，回報就高，或者是要做生意就要做有錢人的生意。有錢人雖然不多，但一個有錢人能投下的錢可能比10個窮人還多。

這個思路是否正確呢？仁者見仁，智者見智吧。

重復消費

許多公司的制度不設置重復消費要求，或者重復消費項目的設計僅僅是為網頭賺得更多而服務，這樣的公司無論當前多么欣欣向榮，日后注定會完蛋。

與之相反的另外一個極端是相當高的重復消費業績。這樣的設計保證了公司的利益，但直銷員每月要維持最低限度的消費壓力也不小，特別是在獎金收入還不能與支出相抵的情況下。有些公司制度的設計雖然是以小組業績壓力而非以個人業績壓力表現的，但它們不斷地開拓國際市場，全球總營業額總是徘徊不前。

獎項

一般說來，每家公司的撥出比率都差不多，只是在獎項數量、形式和分配上稍有調整。

非常少的獎項設置或非常簡單的計算方法，如層碰雙向制，不用說，在商業上絕對是失敗的，歷史上的很多案例都已經證明了這一點。而非常多的獎項設置加上相對復雜的計算方法，也多半是給你畫個餅。一個很簡單的算法是：如果公司實際撥出65%，有10個部分的獎金，平均每部分只有5%，如果第一部分（假設是推薦獎金）25%，第二部分（假設是業績獎金）30%，那余下8個部分的獎金總撥出只有10%了，怎么分呢？

撥出結構

“老鼠會”有一種共性，就是前面部分撥出特別高，而且越前面就越高。比如層碰，第一層的理論撥出是25%，第二層是12.5%，第三層6.25%。相當于完成2，000元業績，撥出25%（500元）；4，000元業績，撥出37.5%（1，500元）；6，000元業績，撥出43.75%（2，625元）。相比而言，在海外另一美商公司，完成200PV業績只不過撥3%（按美國標準相當于完成200美元凈營業額業績給6美元的獎金），完成600PV才給6%！

制度設計得不一樣，人的心態也就不一樣，收入的結果更不一樣。直銷員在該美商公司做到小組1萬PV的業績時，收入大約有1，000美元，相當于小組凈營業額的10%，這個時候，公司的撥出只有21%。而在層碰制中，我們已經提到，光撥出一層就已經超過25%。

因此，該美商公司的高級直銷商的年收入可能有幾十萬美元，但需要跟很多伙伴一起艱苦奮斗；而在層碰制公司，人們的眼球只盯著區區幾千元的蠅頭小利，在大街上抓到一個人就等于撿到一把錢。

事實上，這代表了兩種極端：一種是對新人特別優惠；另一種是對老人特別青睞。這兩種方式殊途同歸，但前者吸引的大都是目光短淺者，而后者所吸引的則是目光遠大者。

雙向制的層次

雙向制的多層次體現在對等獎金部分。如果公司只撥出一層的對等獎金，哪怕有100%，也沒多大的吸引力。要想拿很多的對等獎金，就要求直銷員不斷開拓前排，這樣的設計對直銷員來說，帶組織就比較累。但一層對等獎金有一個優點：公司沒有沉淀。

非常多的層次，比如超過三層，會造成很高的沉淀，因為對等獎金是以太陽線形式發放的。比如，如果對碰撥出30%，第二代給第一代5%，公司沉淀25%；第三代分別給第一代和第二代5%，公司沉淀20%，以此類推。同時，對碰獎金設計的層數越高，公司額外占有的獎金沉淀也就越多，直銷員的收益被損害得也就越厲害。

比較合理的對等獎金撥出層數應控制在2～3層。如果某家雙向制公司的對等獎金有5層以上，從事者就該考慮一下設計該制度的網頭跟公司之間是否有關系了。網頭絕對不會用一個高沉淀的制度來損害自己的利益，這樣推理下去，相信讀者自己就能搞明白其中的玄機。

封頂

封頂低，周轉快，典型如以前“51個人出局的小雙軌”：投入2，000元，一個循環下來能賺回1萬元。這種制度能讓企業哪怕是零起步，都能獲得極高的初期發展速度，但火爆之后則是漫長無奈的沉寂。

高封頂如萊科薩斯，封頂高，魅力大，一周最高可提25萬美元，年收入超過人民幣1億元！然而這錢也不是那么好賺的，首期投入就得4，000元，而且直銷員一般投的都是近1.4萬元的大單，加上每個月重復消費的業績壓力，倘若自身沒有一定的經濟實力并且沒有一個富有階層的交際圈，很難成功。

沉淀

站在直銷員的角度來說，最好的制度是沒有任何沉淀的制度；但對直銷公司來說，最好的制度是充滿沉淀和陷阱的制度。不過，完全沒有沉淀并不是好事：如果沒有沉淀，直銷員一開始會非常努力地去拓展市場，而做了一段時間后，有一家新公司采用同樣的制度開業時，由于加盟老公司的后來者的收益不如參加新公司來得高，老公司的經銷商會流失很快。

同理，沉淀很大的制度，直銷員會因為利潤和勞動所得的差異太大而選擇放棄。

合理的制度設計是公司隨著業績的增長，一點點地消除沉淀，最終達到完全沒有沉淀。這樣，在公司起步的時候，它可以用沉淀來補貼經營虧損；等到業績穩定增長，在市場站穩腳跟時，就把原該屬于直銷員的那部分沉淀都發給他們，達到共贏的結果。

不過，一個制度是否優秀，最終還得靠業績和市場來檢驗。并且，這樣的檢驗不是看一年兩年，而要看十年二十年甚至更長的時間。