傳媒戰略管理的決策選擇

洪　威

在新聞傳播領域，傳媒戰略管理占有顯著的位置，可以對媒介運作中的問題進行新的審視和反思。

一、認識傳媒戰略管理

截至2002年底，全國共有廣播電臺303座，電視臺358座，廣播電視臺37座，廣播電視開播節目套數分別為1882套和2080套。”媒介在很多人眼中被視為“最后一個暴利行業”，一些資本紛紛涌入，媒介市場開始被形容為競爭過度，這樣導致賣方市場向買方市場演變。媒體面臨著變革，媒體管理者如果不了解受眾的需求，不考察競爭者的所長，只是閉門造車似的向受眾提供想當然最好的新聞、最好的節目，就會在競爭中失利。

陽光衛視就是忽視傳媒戰略管理的一個典型例證。2000年8月8日開播，由曾于美國哥倫比亞大學深造的國內著名主持人楊瀾與其丈夫——被稱為媒介資本弄潮兒的吳征共同打造，這個以歷史文化為主題的頻道開播伊始就宣稱，要弘揚博大精深的中華文化，并促進東西方文明的交流。品牌欄目有散發著生命光輝的《人物志》、揭露黑暗與殘酷的《戰爭攻略》、締造新生活的《科技與文明》、理、感性交織對話的《人生在線》，更有重點品牌楊瀾工作室的《西部開發系列》、《滬港傳奇》等。 從戰術角度看，陽光衛視有成熟豐富的高質量節目源，高號召力的名人效應，成功應該是指日可待。但遺憾的是，開播三年后，陽光衛視累計虧損超過港幣兩億元。2003年6月，楊瀾宣布將陽光衛視70%的股權賣給星美傳媒，這意味著楊瀾以失敗而告終退出了陽光衛視的經營。客觀地說，陽光衛視的衰落，是將戰術當作戰略的結果。吳征在接受國內一家周刊專訪時承認，陽光衛視的文化頻道定位造成了戰略上的窄中之窄，而廣告商對窄中加窄的電視臺顯然不感興趣。

因此，傳媒戰略管理的第一要務就是要正確決策，正確確定目標受眾的需求，并且比競爭對手更有效、更有力地向目標受眾提供他們所期待的新聞、資訊、娛樂及其他服務。

二、 走出傳媒戰略管理的誤區

知彼知己，百戰百勝，傳媒戰略管理者在籌劃一家新媒體時務必要清楚受眾的需求。起碼我們可以從地域、收入、職業、年齡、性別、民族、教育程度等對受眾進行區分。

任何一家媒體都是一個開放系統，與它生存的周邊環境有著各種密切聯系，一家媒體要想成功，必須適應環境，否則就無法生存。

2004年2月8日創刊的吉林省一家新報紙《巷報》把自己稱為中國第一家社區報。撇開吸引注意力的因素除外，我們也看到這家報紙試圖突破都市報同質化競爭的老路，開辟新的受眾市場。然而《巷報》的戰略布局忽略了一個關鍵問題，在中國，社區建設是比較落后的。城市市民的活動是跨越整個城市的，很少以社區為單位，也基本不受區級行政單位的限制，社區對市民來說所占分量并不重。“無論我們的職業是什么，能夠與我們產生最直接關系、并讓我們感到興奮的東西，都不是發生在我們居住的社區中的事情。”

最終在“燒了”巨額資金后，巷報宣告失敗。

三、建立科學的傳媒管理決策機制

在進行傳媒戰略管理時，許多管理者還在迷信計劃經濟時的鋪攤子戰略，但如今傳媒戰略管理里最流行的是差異化戰略，媒體必須推出適應受眾的相應定位和提供差異化產品，代表一種獨特的觀念，為忠誠受眾心里所思所想提供滿足的渠道。

決策是媒體長遠的戰略性的關鍵，涉及面廣，因素復雜，往往是多目標、多變量、多方面、多角度、綜合性極強的系統工程，單靠決策者個人的智慧和才能是遠遠不夠的，這就需要發揮群體的智慧，特別是建立一批媒體戰略咨詢小組，集體參與決策，充分發揮專業人士的智慧，集思廣益，保證決策的正確性和可行性。但咨詢專家不需要也絕不能代替領導者決策，他們是謀劃者，而非決斷者。

筆者在運作某廣播電臺廣播資訊臺時就曾經遇到過定位決策的困惑：資訊廣播的特點應該是全方位、大容量播報最新動態資訊，“為您搜索天下風云變幻，把握都市脈搏今日主流”，而路面移動人群除了獲取資訊的需要外，還有欣賞、休閑的需要，音樂、歌曲、娛樂、談話等節目形態與資訊播報能否在一個平臺上共存，確實是一種難題。一種較新穎的理論稱：“最成功的資訊廣播節目制作人并不僅僅把注意力集中在他們電臺所提供的資訊上，他們更注意電臺所提供的娛樂價值。”這表明新聞／談話／音樂節目的組合形態也許將成為資訊廣播的最有活力的形式，實施過程中確實收效非常。

結語

進一步推知，傳媒戰略管理隨著媒體成長的每一周期都應有不同的手段對策。媒體管理者不要指望媒體市場的餡餅可以不斷增大，不論如何變化，大家都有飯吃。媒體行業雖然目前還不是一個開放行業，但來自國內外的競爭卻無時無刻不存在。傳媒戰略管理者應該研究，一家媒體如何能夠獲得持久的優勢，如何能夠與自己的競爭對手進行差異化區分，如何選擇細分的受眾市場，以通過集中戰略創造競爭優勢。最根本的是，我們能否為我們所服務的媒體負責，我們能否為受眾創造真正的價值，這才是傳媒戰略管理決策選擇的題中應有之義。

（作者單位：吉林大學哲學社會學院）