民營企業的人才之痛

民企內部千絲萬縷的關系及各種各樣非正式的約定，嚴重影響了人才的工作積極性和工作效率。

A企業的董事長B君原是事業單位干部，后來與幾個同事一道下海經商，領著一幫人艱苦創業，事業日漸紅火，企業越做越大，相應的對核心人才的需求也愈來愈迫切。

在現實中，B君一方面從創業貼身“親兵”中大膽提拔，另一方面，不斷從自己以前的老系統和老鄉朋友群中尋求合適的加盟者，讓他們或者擔綱一面，出任控股上市公司的高層管理者和集團屬下各公司的經理，或者是留守本部，參與集團的日常管理，為企業的經營戰略出謀劃策，這樣子基本應付了企業快速發展中的人才配備需要。

然而盡管如此，A企業在核心人才管理方面遠不是沒有遇到麻煩，事實上問題還不少，例如有的來了之后陸續又走了，甚至包括集團總裁C君以及常務副總裁D君和副總裁E君等高管，即便是繼續留下來的那些人，也是矛盾重重：

(1)兩代創業者之間的矛盾。企業規模壯大以后，無論是“里子”、“面子”都需要升級換代，新引進人才許多都是頭上有閃亮光環的人物，并且他們一來就坐到較顯眼的崗位。看到自己被這些人呼風喚而般地指揮，那些從一開始就跟隨B君創業的弟兄們心中自然不平，感到如果沒有這些外人的介入，上述位置按道理是留給他們的。

此現象正好應了艾科卡說過的一句話，“我在很久以前接受的一個教訓就是：一旦你已經給了某個人某個組織里的一片草地，當你公開地取瘧其中一部分，即使它是野草的一片殘葉，他也會生氣。”

(2)家族與社會人之間的矛盾。一說到企業的用人，家族經營問題就繞不過去。何謂家族經營?美國著名經濟學家錢德勒的定義是：“企業創始者及其最親密的合伙人(或家族成員)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面”，依照這個定義，中國絕大多數民企都是家族制企業，事實上也是如此。

企業擴張的每一步都需要人，然而家族系統的人才儲備總是有限的，隨著企業的發展，管理必定要轉型，而轉型的要點之一就是高級人才的引進。

經過幾次的引進，A企業管理層已經呈現出一定的社會化色彩，給外界以耳目一新的氣象。然而隨著工作開展的逐步深入，這些社會入越來越感覺到家族企業特有的無形匝力，一些與B君關系密切的企業“閑人”能量很大，他們的活動經常干擾企業管理的正規化建設，而一旦企業的經營管理上不了臺階，企業社會人的存在價值勢必大打折扣。

(3)不同“山頭”之間的矛盾。即便同樣是社會人，他們的成分也是多樣的，一方面，由于他們與B君共同生活的階段不同，經歷自然各異，另一方面，他們擅長的專業領域不同，經驗更有差別，這就導致他們的思想行為模式不可能一致，多數時候只能是憑借自身的能力在企業自我扎根，在他們自己的范圍內逐步培養勢力，有的時候還免不了要同某個家族成員結盟，這樣用不了多久，企業內部的山頭便忽隱忽現冒出夾了。

從理論上講，民企的所有僅好像很明確，可是由于民企內部許多入與企業主千絲萬縷的聯系，以及企業主與他們之間各種各樣非正式的約定，使原本看似清晰的產權事實上并不清晰，導致企業內部人員關系錯綜復雜。企業主往往不得不在大量精力來安撫下屬，平衡內部勢力關系，嚴重影響了企業主的工作積極性和工作效率。

A企業掌門人B君正是身處這樣嗜雜環境之中，整日忙得不亦樂乎，夠鬧心的！

其一；對于那些和企業一起成長但文化資歷稍低的核心員工，他們的優點是特別能吃苦耐勞，但企業敞大以后，這些人的觀念視野和管理經驗漸漸就跟不上形勢要求，B君雖然盡量找出一部分崗位讓他們去工作，但風光畢竟不如往常。嫉妒也是人類的天性之一，企業起用的“后起之秀”之所以遭受“原著民”的心理排擠，道理就在這里。

其二，B君雖然有慧眼識別人才的能力，并為他們找到合適的位置，賦予他們一定的實權，但有權未必就有勢，企業里有許多事情是很微妙的，老板請你來是希望你幫他解決他不便解決的東西，可是你如果解決不好反而要老板出面來協調，老糾紛沒了還整出新糾紛，這就大大違反了他的初衷。

其三，正如法國前總統密特朗所說，“從一種共同的經驗出發，就以為可以永遠聯結在一起，這種感情上的幻想是注定要失敗的。”B君以為這些請來的人與自己都有一定的交情，指望他們能夠給自己撐腰，殊不知儒家傳人部是目標驅動者，加盟的目標不同，行動舉止也就各有區別，很難將這幫人捏合到一塊來，弄不好還會出其它岔子。例如F君，業務精通，辦事也比較利索，公司對他一度寄以厚望，派他到外地組建子公司，擔任投資近五千萬元SYL項目的總管，但一年光景下來，工程不僅進度嚴重滯后，還出現貪污丑聞，F君也因此被開除。

不少企業常常想當然地認為，企業與核心員工的價值取向是一致的，企業的成功也就是核心員工的成功。從企業這個主體角度來說，這么說當然無可厚非，但別忘了員工本身也是主體，有其自己的內心世界和價值觀，這兩個主體的想法有時會錯位甚至相悖。當核心員工一旦認定他從企業得到的經濟收入沒有真正體現“按勞分配”原則，或者自己的能力沒有得到重用的時候，這種情況就會出現。

所以嚴格說來，企業與核心員工之間的合作模式是雙方在相互博弈過程中逐漸達成的，每一方的下一步棋總是根據對手的選擇來做出。通過博弈實現的均衡有兩種，一種叫“納什均衡”(不合作均衡)，另一種叫合作均衡。企業和核心員工之間要想實現從不合作均衡向合作均衡的轉化，公認的辦法只能是增加信息透明度，擴大博弈范圍并且重復博弈，使雙方最終在大家都感興趣的方面達成共識，當然，博弈的主動權在企業一方。