雅虎中國：留人先留心

注重員工的全方位成長，情感管理增強團隊斗志

有人說現在的雅虎中國，就像被馬云施了魔咒，“從2005年8月11日阿里巴巴收購雅虎中國，到11月9日雅虎中國以專注搜索的新面目重新示人，馬云用了3個月使所有員工擺脫了并購初期的驚恐和迷惑。他們不再心神不寧、舉棋不定，開始變得步履匆匆。”雅虎中國總經理田健說，現在雅虎中國每個員工的目標都非常明確，公司做事流程也簡化了，他們雄心勃勃正“準備在工作中徹底釋放自己的能量和熱情”。

要知道，如今的雅虎中國，是由阿里巴巴、雅虎中國、3721等七家公司一起整合的結果，3721和雅虎合并時。并沒有進行文化整合，只是讓員工離開。所以，阿里巴巴收購雅虎中國后進行全方位整合是一件很難的事情。盡管整合新雅虎中國的文化和團隊是一件費勁的事，但阿里巴巴只閑了3個月便順利實現了文化整合，員工流失率只有4％多一點，雅虎中國的轉型首戰告捷。

那么，阿里巴巴到底是如何實現快速整合雅虎中國的?在目前互聯網行業員工忠誠度普遍偏低的環境下，雅虎中國是如何對待其員工的?本刊記者采訪了阿里巴巴人力資源副總裁鄧康明先生。

用“N＋1計劃”穩定軍心

記者：馬云先生說過“雅虎中國的核心就是人”，在阿里巴巴收購雅虎時，如何解決原雅虎中國員工的去留問題?

鄧康明：并購之前，我們擔心有些優秀員工會流失，甚至擔心會帶來一些負面影響。2005年8月11日宣布并購時，我們給雅虎中國員工1個月的選擇時間。一個月之內，如果確實想走，我們提供N＋1個月工資的離職補償金，這是從來沒有的，國家規定，只有辭退員工才給補助；如果愿意留下，薪金不變，職位不變甚至提升，給阿里巴巴股票期權。N＋1里的“N”是指員工在雅虎中國公司工作的年數，3721的工齡也被計算進去。到9月底合并完成后，流失率只有4％多，包括隨原先負責雅虎渠道和營銷的副總裁田健、負責技術的譚曉生和負責搜索產品的李銳都選擇繼續留下。換言之，原雅虎中國700多位員工，離開的尹有30人左右。這一結果也出乎我們意料，因為正常并購，流失率在20％左右，很成功的也有10％，而我們達到了一個新高點。

我們這樣做就等于讓那些因為并購而產生離開意向或者猶豫不決的員工加快敞決定的過程，如果繼續猶豫下去，最終假設離開的話遠不如現在果斷決定更加劃算。所以，9月15日之后還繼續留在雅虎中國的員工，一定程度上會比較穩定。

拿“六脈神劍”檢驗士兵

記者：對雅虎中國來說，什么樣的員工是核心員工？如何界定核心員工，有哪些考核指標和參考依據?

鄧康明：我們的員工沒有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我們考核雅虎中國員工是否合格和母公司阿里巴巴一樣，其標準是“業績占50％，價值觀占50％”。價值觀的考核主要看是否符合阿里巴巴的價值觀——“六脈神劍”：

1、客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長。2、團隊合作：共享共擔，以小我完成大我。5、擁抱變化：突破自我，迎接變化。4、誠信：誠實正直，信守承諾。5、激情：永不言棄，樂觀向上。6、敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。

以“請進來送出去”訓練隊伍

記者：新雅虎中國對優秀員工有哪些激勵政策和措施？給優秀員工提供一個什么樣的施展舞臺和成長空間?

鄧康明：我們對聘來的新員工提供的條件大致如下：1、新員工都將受到吳炯、路奇的關注和指導，并會對每個人制訂合適的發展和培訓計劃。吳炯是“雅虎第一代搜索技術之王”，目前依然每年從雅虎拿到相當的技術專利使用費，這筆費用遠高于吳炯目前在阿里巴巴的薪酬；路奇是目前雅虎王抓搜索業務的副總裁。2、其中的優秀員工，將進一步到美國去接受培訓。3、每一個被錄取的員工都將得到有競爭力的間里巴巴股票期權。4、每個員工都有機會輪崗，不僅可以做技術工作，也可以做管理工作。有很多這樣的機會，讓他們調換眼光，這也是為了培育員工具有“擁抱變化”的能力，不只成為一顆螺絲釘。

我們公司認力，與其把錢放在銀行，不如把錢放在員工身上。一個公司要成長，主要取決于員工和客戶的成長。我們成立了阿里學院，主要目的也是培訓員工、培訓客戶。我們在培養自己需要的人才方面，主要采取“請進來、送出去”的方式：2004－2005年我們引進了30多位高層次人才，如微軟中國的人事總監、金山的CTO等；“送出去”就是與一些MBA學校和培訓機構建主合作，把員工送出去學習、深造。阿里巴巴這種開放的文化和人性化的激勵機制，無疑讓我們的員工有很大的發揮空間，同時也增強了大家的忠誠感。

讓“走動管理”搜集情報

記者：當有優秀員工離職的時候，你們怎么辦?對員工離職如何有效管理?

鄧康明：員工離職是很正常的，依據阿里巴巴的慣例，我們公司每年有10％的淘汰率。應該把不合格員工離職當作常態工作來管理。

我們把員工分成三種：兔子、野狗和措犬。如果一個人業績很好，但沒有好的價值觀，我們管他叫作“野狗”，這種人是一定要被踢出去的，而且這種入我們不會再要；還有一種人，業績雖然不好，但他的價值觀非常好，我們稱其為“小白兔”，我們會給他機會改善，如果最終還是離開了，我們也歡迎他再回來重新面試競聘；留下的人必須是業績和價值觀部很好的，這是我們公司的“措犬”。

對優秀員工的管理，我們強調的是“預防式走動管理”，主動走出去體察員工的動態：我們要求每個經理都要采取走動式管理，及早發現苗頭，及早解決；通過月度相季度的團隊REVIEW的機制，使經理關注團隊。當你的員工有問題來找你時，你已很被動了。我們可能有各種各樣的限制因素而不能走那么多的地方，但是你可以安排你的線人去走，這樣你才知道這個公司到底有什么狀況，什么時候可能會出現什么問題。我們相信，在優秀員工提出離職申請的時候，任何的挽留可能都是太晚了。

抱“使命感”協同作戰

記者：優秀員工之間如何協調、平衡、合作?

鄧康明：做公司就像拉車，如果企業沒有明確統一的價值觀和使命感。員王的力就不能往一處使，員工之間不但優勢不能互補，反而可能使企業從內部先亂了“陣腳”。雅虎中國有很多非常優秀的員工，帶領這些優秀員工也需要有一個優秀的團隊帶頭人，其作用就像水泥，把許多優秀的人才粘合起來，使他們的力氣往一個地方使。

更關鍵的還是要把公司的戰略、想法、文化、使命感告訴大家，因為公司花資源，請來的人不是買他的技術，而是買他的使命感。就像馬總說的一樣：“我覺得阿里巴巴未來的錢，希望最多的是花在人的身上，而不是機器上。我們有一個共同的夢想，共同分享財富，共同去努力去創造，集成團隊的友誼，我覺得這是非常快樂的。”

建“感情銀行”鼓舞士氣

記者：公司優秀員工的去留，與公司的人力資源部門關系多大?人力資源部門該做好哪些工作?

鄧康明：人員能不能留住，跟HR基本上沒有太大的關系，不要把自己的責任扛得那么重大。如果一個人走進你的辦公室說辭職的時候，這個時候“天要下而，娘要嫁人，隨他去吧”。如果他真的是一個人才，在走進你的辦公室要辭職時，他一定想得很清楚了，隨他去吧；如果他堅決要求辭職，我相信推他離開的力量絕對大干吸引他的力量。

作為人力資源部門，我們要關心的是整個管理層里面對于這個公司的人才到底怎么分析、怎么看。要想留住人才，我覺得真正要做的不是天天坐在辦公室里，不是靠一些規章制度，不是職業生涯規劃，都不是。留人是要留心的，要看員工今天是否開心、遲到……要對這些細節的東西保持敏感，要多留心，這才是關鍵。HR不要把離職的責任放在自己的肩上，我們最重大的責任就是要之為員工建立“感情銀行”的賬戶，并不斷地往這個賬戶上注資，這是非常非常重要的。