綜合象棋：愛國者應對國際化挑戰

一家在中關村由機箱、鍵盤起家的小企業。經過13年時間，連續10年每年保持60％的穩定增長，發展成為旗下移動存儲產品和MP3等兩個領域國內市場占有率超過20％的數碼產品制造商。

2005年，華旗資訊扛起自主創新和品牌國際化的大旗。真正開始和日韓巨頭們短兵相接。

總裁馮軍說，“40年前，日本產品做到高質低價。全球風靡；20年前，韓國品牌做到高質低價，開始進入全球市場。中國過去是低質低價。現在愛國者已經能做到高質低價。我們為什么不能闖出去，看一看?”

但是，現在華旗資訊面臨的競爭與其開展機箱、鍵盤等業務時完全不可同日而語。一個簡單的事實是，在整條中關村大街上被三星產品壟斷?好些年的廣告牌，在2005早發生了一些變化；以前廣告牌的內容主要是三星的打印機、筆記本電腦等產品，但現在所有的廣告都換內容了，變成了彩屏的MP3。這種變化，很明顯是針對“愛國者”而來。

競爭不斷升級，華旗資訊將如何保證自己穩定高速地發展?從盯住索尼和三星，到被三星盯住，華旗資訊如何能在洞察消費者需求和創新方面更勝一籌，使“愛國者”成為消費者的首選品牌?從計算機外設到移動儲存，再引現在的數碼產品，未來的華旗將把重心放在哪些領域，消費者將形成怎樣的一個華旗整體形象？以營銷起家的華旗資訊。將怎樣完成向技術創新和營銷并重的系統轉變?而在華旗資訊做大做強的最大機會——“愛國者”品牌全球化的過程中。其將如何實現“全球地方化”(Glocal)。打造一個真正的全球品牌?

30億的華旗資訊開始了以索尼、三星為趕超對象的漫漫征程，華旗將如何行動?華旗資訊有限公司總裁馮軍先生與著名管理學家彭劍鋒教授走進《銷售與管理》，總結華旗13年的成功經驗，細解華旗未來成長路徑與挑戰。

贏得消費者：創造需求

郭星：華旗產品研發的口號是，先于消費者發現需求并滿足之。我們也聽說馮總規定市場部、策劃部要定期到市場上做銷售，去了解消費者的需要，我們首先請馮總談談是怎樣形成這樣的研發理念?

馮軍：華旗剛創之的時候，雖然有宏偉的理想，但現買是必須活得下來。當時公司有一個愿景——創造中國走出主的世界品牌。愿景是在上面，在公司運營中間是“六贏”理念。“六贏”即“大眾、代理、員工、公司、供方、社會”參與合作的六方，共同獲得合理利益的滿足和發展的機會，缺一不可。這個六贏的理念是華旗決策的最根本的基礎。而“六贏”中的“大眾”指的就是用戶，用戶是我們一切工作中要服務的對象，滿足大眾“省錢、省心、開心”的價值需求是我們發展任何事業的思考基點。

華旗從機箱開始創業，第一個根據消費者需求的創新，是我們自主研發出來的免工具拆裝的“月光寶盒”機箱。電腦發燒友都喜歡更改計算機配置，但每次都得用螺絲刀來拆卸機箱，非常麻煩。于是我們為發燒友著想，全部使用卡槽，不用螺絲刀也可以拆裝機箱。雖然發燒友數量有限，但是他們是這個行業的意見領袖，所以這種機箱雖然比原來的結構復雜，價錢也稍微貴一些，但仍然很快打開了市場。這是我們當年的創造需求，距離現在已經11年了。

另外還有一個案例，是“月光寶盒”MP3，和機箱的品牌名一樣。愛國者是一個總品牌，我們決定推出一個MP3子品牌，希望能夠滿足國內消費者在MP3時尚方面的需求，并且希望能增值，能夠滿足消費者在感情方面的需求，“月光寶盒”在《大話西游》里代表“愛你一萬年”的意思，我們做出來一款流線型的MP3，很時尚，很招女孩子喜歡。當時很著急，沒有申請專利就上市了。上市后就被別人模仿得一塌糊涂。后來我們又做了用一節電池可以聽100個小時的MP3，叫“愛你百分百”，這是單節電池使用時間最長的MP3，這個突破使我們又跑到競爭對手前面去了。

我們的研發人員都是27歲左右，每個妍發人員平均每個月都要花兩天半的時間親臨銷售網點，去了解消費者需要什么；而我們也有自己的生活、自己的家庭，跟普通消費者是一樣的，更能耐消費者的心理需求感同身受，能夠比日本人相韓國人更了解中國人的需求。因此我們不僅在技術上尋求創新，同時考慮情感上滿足消費者利益。田為《泰坦尼克號》受到許多觀眾的喜愛，我們做了一個海藍色的心型MP3，叫“海洋之心”，這個產品拿了很多的評獎，因為是“愛你一萬年”的情感搭載物，當女孩收到男朋友“愛你一萬年”的MP3時，女孩一定會很喜歡。含蓄的表達方式是中國傳統的文化，大家把三個字直接說出來都會害羞，我們就用這種象征的方式來鞏固市場。

技術和情感寄托“兩條腿走路”，雖然競爭對手打了那么多的廣告，但是愛國者是第一名。

彭劍鋒：剛剛馮總談到的是市場理念，總結束說就是“創造需求和超越需求”，比消費者更了解消費者，將消費者隱含的需求挖掘出來了。創造需求不是憑空臆想出來的需求，而是要超越消費者的現實需求感知，將消費者隱含的需求挖掘出來并引領消費者，這種需求主要是消費者體驗的價值，情感上的需求，而不僅僅是功能上的價值。但無論是體驗價值還是情感上的需求，實際上都更需要貼近消費者，更要站在消費者的角度去思考問題。

我們講超越和創新，就像剛才馮總談到的不僅僅是簡單的技術創新。一個企業要整體上超越，不僅僅早點的創新，而是系統創新能力，靠點的創新不能有持續性，那是單腿蹦。從點的創新到系統創新，從點的領先到手統的領先，包括產品的工藝設計和流程設計都需要站在消費者的角度去思考問題。找見過許多自主創新的企業，面臨的最大問題就是靠單一產品。一個產品可能是超越了跨國公司，但由于缺乏持續的創新能力，打不出產品的系列與組合節奏，后面的產品問跟不上，系統創新跟不上，就只能保持短暫的優勢，很難長期領先，因而準以確立長期競爭優勢。

中國企業要在國際產業分工體系當中擺脫“賣力氣”的低端位置的話，確實需要提高自主創新能力，才能獲得研發與技術上的機會窗，才能獲取產業價值鏈中的主導地位，才能獲取超額利潤。這一點說起來容易，做起來很難。真正要研發擁有自主知識產權的技術，企業除了舍得在企業研發加六投資，同時還要創新研發組織，基于客戶規范研發流桿，提高研發速度與效率，而且企業家必須從機會導向轉向戰略導向，必須有戰略性研發思維。

為什么中國企業在數碼行業可能能夠有所作為呢?因為在這一點上。中國企業和外國企業是在同一個起跑線上。某些傳統行業實際上我們已經落后很多年了，但數碼領域完全是承載著知識的產品，完全靠智慧去取勝。所以在這一個領域，中國企業和國外企業處在同一個起跑線，又是在同一個市場，誰都不具有明顯的領先優勢，關鍵就在于自己怎么做，準更有速度，誰更有效率，誰更了解消費者。在這一方面，愛國者站位的起點很高，戰略思維正確，也掌握了?行場的先機要點。

對于中國企業來說，從某種意義上說，率先模仿就是創新，中國企業更多的不是學GE，而是學三星。三星的創業背景與成長歷史跟中國的很多企業很相象，開始是模仿別人的產品，在模仿的基礎上自主創新，李健熙上臺以后，提出了三星的核心價值觀是經營變革與創新，即企業除了老婆孩子不能變，一切都要變的思想。同時，貫徹人才第一主義戰略，從全球搜尋最頂尖的技術專家、設計專家與質量管理專家，從而把三星從低端做到了高瑞，超越了索尼。我覺得中國的企業應該以三星為標桿，雖然我們現在超越不了，但是像華旗一樣先尋求點的突破與超越，然后在某一產品領域實現系統突破和超越。

同時，我們要思考索尼近年來停滯不前的原因。就索尼來講，它在技術上確實有非常六的突破，但是它的技術戰略失誤了，為技術創新而創新，過度的超越了消費者需求。這就成了我們經常說的“領先一步是先進，領先三步是先烈”，這也是國內企業要引以為戒的。

“自主科技”的兩層含義

郭星：現在消費者對愛國者需要一個直觀的概念。愛國者這個詞涵蓋的范圍很廣，是代表民族的情節，但是在消費者心目中怎么定位?換句話說，消費者一想起愛國者將會是什么樣的形象?

馮軍：愛國者在全球的注冊是“AIGO”“A”是第一名，“I”是人性化、尊重個性的。“GO”是有行動力的數碼品牌，合起來是第一名的全球領先的個性化的，隨身的數碼產品，我們要做信息娛樂的終端。

愛國者的定位是自主科技、自由生活。自主科技不但技術要是自主研發的，更重要的，應該要完全從消費者角度出發，讓消費者自己能夠掌握科技，科技不是填補某項空白，而是把復雜的東西簡單化。像我戴的愛國者手表，一插上耳機就可以聽MP3，這就叫自主科技，帶來的自由的生活，由于高科技使生活更加方便。以前看電視、電影必須在家里，現在MP4可以隨時享受音像樂趣。

科技帶來的生活樂趣不是非得讀了博士才能享受，我們連兩歲孩子的需求都有考慮到。我們研發了一個點讀筆，用筆一點就發音，父母就可以不用管，小孩子自己就能用了。從小孩到老人部是我們的消費者，讓他們認為恐懼的科技，變成自主科技。我們提出來“自主科技”時，想的就是一定要讓消費者能夠掌握和使用，不要把科技認為是很復雜的東西。

彭劍鋒：數碼產品的競爭主要體現在兩個方面：一個是如何提高信息集成的有效性，這不僅是對普通消費者有效，而且在軍事、航天、航空、公共服務等領域也有非常大的效用；另外一個就是人性化，如何通過枯燥的技術來實現消費者對情感與體驗價值的訴求。我認為愛國者“自主科技”的理念非常好，自主科技不僅僅是針對企業，更重要的是讓消費者自已能夠掌握科技，并運用科技來獲得信息溝通與交流的體驗與附加價值，這就使得自主科技變得更人性化，更能使消費者獲得高科技帶來的生活方便與樂趣，使復雜的科技對消費者而言變得簡單，不再冷漠，而具有親切感。讓消費者有自己科技的能力，能夠掌握科技，去運用知識、去創造知識，這是代表著未來的方向。知識時代的消費者不知道怎么去選擇，企業號需要把信息工具交給消費者，教會他們怎么去選擇。

中國企業品牌建設所面臨的基本問題是就是品牌核心價值空洞化，所謂品牌核心價值空洞化是指企業的品牌有一定的知名度，但核心價值出現泡沫性、空洞化，品牌不具有持續的價值增值能力。品牌核心價值空洞化主要表現在兩個方面：一是企業品牌缺少文化底蘊，底氣不足；二是沒有持續的品牌價值增值能力，企業依靠單一的市場炒作，做品牌往往理解為做產品，由于缺少對產品持續的技術投入和研發，打不出產品的組合，品牌難以有持續的價值增值能力，不能為客戶持續地價值增值。企業只有具有持續創造價值的能力，你的品牌才有內涵。企業一定要有文化、有底蘊，核心價值觀，思維方式要符合產業潮流。如果能夠順應這種潮流，那么這個企業、這個品牌就不僅是有知名度了，而且具有了品牌的核心價值。知名度可以去打造，美譽度是需要靠產品技術牽引的，而文明度則需要領先的價值觀與文化。

馮軍：我們這一行不做研發活不了，跟三星、索尼去拼，拼的就是實力，靠其他的東西都沒用。但我們怎樣跟他們抗衡呢?研發是一個過程的積累，研發出來產品是市場領先的，這對下一個擬研發的產品有很好的基礎作用。如果企業最初創新的產品被消費者購買了，覺得不錯，后來再有創新的產品出來，就可能會試一試，消費者如果又覺得不錯，就會信任你了。當然，在整個過程中關鍵是要保證你的信譽，不要坑人，即使是有不良反應，售后服務也要能及時保障。消費者剛開始買的愛國者的U盤時覺得不錯，這就積累了信心，再從U盤到MP3，又到MP4，消費者買了以后確實“爽”，整個過程就出現良性循環了，消費者會信任你，而研發人員也就有積極性。

同時，研發方面我們必須是看著碗里的，想著鍋里的。如果你只是投入基礎研發，可能早就餓死了。華旗在上海的多媒體研究院，主要負責MP3和MP4新產品研究，發現并滿足消費者的需求。上海是時尚基地，把研發中心設在上海，這樣就順勢領先了潮流，這是華旗研發“碗里”裝的。“鍋里”是指華旗數碼研究院，現在“鍋里”的已經變成生產力了，他們研發出來的水印功能已經應用到愛國者800萬像素的數碼相機了。

“分期工程”累積品牌

郭星：一個品牌是靠一步一步來累積起來的。華旗兵法中有很重要的一條：“持久戰”。華旗在堅持“自主創新、自由生活”定位的基礎上，如何通過“持久戰”的方式來實現自己的品牌戰略?

馮軍：我們通當用分期工程來說明品牌的建設過程。

一般人看建筑物，可能更在意其外表，其實對于地震多發地帶的建筑物來說，它的最大成本是地基。IT產業快速多變，是典型的“地震多發帶”，在這樣的地區要蓋一座大樓，建設品牌。沒有深挖的地基是不可能的。地基越堅實，所能支撐起的大廈才可能越巍峨。

但現實的矛盾是，創業企業面臨的首要問題是存活下來，所以經常會忽略了打地基而直接蓋樓，這樣一來，初期發展得挺快，可是等到公司活下來，想要更上一層樓的時候，由于沒有地基，再蓋上去就很危險。反之，如果為了求得公司的長久發展，創業時期就開始深挖地基，那可能連生存都成問題。

華旗創立時也碰到了這樣的難題，為了解決這個矛盾：華旗從建筑學的思路出發，找到了分期工程的方法，一步一步來，不著急，既符合了“六贏”理念，又保證了公司的持續發展。

華旗的分期工程已經進行了9期。第1期工程，按照“六贏”理念，先挖1層地基，在此基礎上蓋5層樓。這一方面保證了華旗創之初期的溫飽，另一方面這樣的樓具有抗震性。這期工程華旗主要是做機箱，靠代理，服務贏得了用戶的認同，也積累了信譽和原始資本，半年時間就將機箱做到了中關村的數一數二。

一期工程積累了一定的資本后，華旗在——期二程旁邊開始了二期工程——鍵盤，用一期工程賺到的錢挖了一個2層的地基，蓋了一個10層樓，很快就成了中國最大的鍵盤供應商。接著又在二期工程的隔壁，開了三期工程——顯示器，蓋了個15層的大樓。當時同產品牌還非常火，很快“愛國者”顯示器就在市場上揚名。此后，華旗又進行了第四期工程，在南京設立華旗分公司，將華旗從地方品牌變成了全國品牌。

有了4期工程后，華旗的資金、技術、品牌都有了更大的積累，開始進軍栘動存儲領域。后來又相繼進入了閃存類移動儲存、MP3，開始在海外設立分公司，現在推出的愛國者數碼相機已經是愛國者第9期工程了。

這個時候，回頭一看，一個奇妙的現象發生了。華旗原來的一期工程，由于受到創業初期的資源約束，只能挖1層地基、蓋五層樓。等蓋到第九期工程的時候，原來只挖一層地基蓋五層樓的歷史被打破了。由于我們采取了分期工程的方法，在相關領域用一個項目去幫助另一個項目，形成了一個小的樓群，繞了一圈后，中間的樓是最低的，旁邊的樓都高于中心的樓，這個時候你只需要搭一個樓板加牢一下，你可以蓋十層、十五層，不僅沒有安全性的問題，恰恰旁邊的樓加了樓板以后，穩定性更強了。因此夾在中間的創始性工程當時只挖了1層地基，但若現在加蓋到第6層，不但沒有危險性，反而增加了整個建筑群的剛性。

我們打的地基比較穩，比較踏實。所以華旗現在在找機會。像數字電視如果做得好，我們還會再崛起。做品牌不能不防別的品牌像“拉登”一樣，突然來一下，用釜底抽薪的方式來毀你。那怎么辦?我們用這種方式可以抵抗。

在中國活下去并不準，問題是如何持續生存下去，甲分期工程做下去的話，看起來是笨辦法。但會很穩。我們賣機箱很苦，但是那段歷史只有2年，那段日子我確實是挨家挨戶的去推銷機箱，但現在我已不大接觸了，部是我的同事在做，但機箱、鍵盤在中國市場上仍然是數一數二。我們實際上是把樓群連接起來，不能讓它散了，這樣腳踏實地的穩扎穩打。韓國和日本品牌就拿我們沒辦法，甭管用什么方法來打擊我們，但是我們已經多元化了，他只能打我們一個樓，我們還有很多的樓在支撐。所以這樣我們心里會踏實一些，會繼續發展下去。

彭劍鋒：企業的發展形態不是革命式的，而是漸進式的，要以追求可持續發展為目標，追求以核心產業為紐帶所形成的產業成長方式。這種方式看上主好像很笨。但是可以產生疊加效應。使企業的市場經驗、技術經驗在不斷的積累。對中國的企業來講，因為本身先天素質就不好，這種條件下企業的成長發展要通過70％的積累再加上30％的創新和疊加，這樣才能夠解決持續性發展的問題。

品牌國際化路徑與挑戰

郭星：愛國者成為全球品牌，或者叫做國際化之路，將是愛國者能夠真正做強做大的關鍵因素。中國企業有不同的國際化的模式，長虹選擇的是跟大分銷商合作，海爾是直接在海外建廠。愛國者的國際化如何走，怎么打造國際化的一個品牌?

馮軍：大家其實都沒什么國際化的經驗，我們也是在試，在向其他企業學習。我們現在邁出了兩步。

第一步是繼續延續分期工程，先在新加坡設主分公司。新加坡作為亞太地區的金融中心、物流中心和IT業的中心，市場覆蓋了整個東南亞地區，是企業進軍國際市場的戰略要地；此外。新加坡華語和英語雙語的語言環境，發達的制造業。都為中國企業的長遠發展提供了條件。

第二步是挑戰歐洲市場，進人法國，看能不能在法語環境中頂得住。如果進軍法國成功的話，我們就進入美洲國家，爭取今年(2006年)在美國設立分公司。

另外，華旗要在日本建立起中國品牌的一個發力點，這個是我們接下來值得努力的地方。如果水印技術拿到專利的話，那就是進軍日本市場的“核武器”，因為如果在日本推廣以后，警察都要用，因為他們要靠具有水印功能的相機來提取證據。在數碼相機領域我們就是在跟日本品牌展開決戰，因為日本多個品牌在一起圍剿我們。我們只能確保進攻一個市場成功一個，給當地留下良好的印象，實現下一個更大的目標的時候才會比較穩當。這樣積累經驗和人才的成功率才能夠更高。

彭劍鋒：先拽幾個根據地，打幾個戰役，打好幾個戰役后，然后再大決戰。

馮軍：華旗踏上國際化之旅后，光靠“六贏”已經不太靈光了，我們也切實感受到轉變思維觀念的迫切性，并由此摸索出了“綜合象棋”思維。

“綜合象棋”源自中國象棋和國際象棋的對比給我的啟示。國際象棋和中國象棋都有王、車、相、馬、卒，差異在于國際象棋有后，而中國象棋有炮和仕，但更大的差異在于游戲規則。

國際象棋中，所有的棋子都是二維的；而中國象棋中的炮，是三維立體的。飽式思維是中國象棋所特有的，它體現了思維的跳躍性。中國象棋缺乏的是團隊文化。

中國象棋的卒；雖有“過河卒子賽大車”之說，但卒子一旦過了河，一沉到底就是死卒，這很可怕。而國際象棋的卒攻到底后，卻可以變成任何一個角色，即使是在公司內負責保潔的，只要他有能力就會有更大的空間，你說他能不盡力嗎？

中國象棋的象很痛苦，不但不能過問，而且只能走田字格，左邊象在的活。右邊象就過不去；而國際象棋的象不但可以過河，而且兩個象位是措開的，相互呼應、支撐，除此之外，象還和車形成了矩陣式合作。因此，國際象棋的象是內政外交的綜合性人才，兩個象不但沒有直接的競爭，都是平等地為王眤務。而且還能和車刑政團認合作。

中國象棋的馬經常破蹩著馬腿出不去，而國際象棋的馬既不會被自己人蹩馬腿，也不會被競爭對手蹩馬腿。為什么許多國外品牌能夠和平共處，而大量在海外發展的中國企業卻相互拆臺?這不能不說是兩種象棋思維的差異。另外，中國企業內部拖后腿的現象也比較嚴重。

因此，華旗要國際化，要把愛國者建設成為令國人驕傲的國際品牌，就必須以國際象棋的游戲規則為基礎，同時利用好中國象棋的炮式思維。

華旗2002年開始在公司內部推行國際象棋后，聽有的管理層選拔原則只有三個條件：一是業績做得好；二是能夠培養兩三名助手；三是符合六贏理念。只要符合這三個條件的一律提拔，不但提拔，還給他主動選崗的權利。達就是國際象棋中的“卒”的規則：只要他能執著攻到底，就給他一個更大的成長空間。

引進象的規則后，華旗就在公司內部推行矩陣式結構，實行無邊界管理，任何一件事情基本上是“雙責任、雙業績”，大家除了自己的主業外，都有另一個相接口的業務，這樣可以跳出原來的思維方式。而當大部分中國企業都還認為國內才是最好的市場時，華旗提前在新加坡設立了第一家分公司。

另外，華旗內部嚴禁蹩馬腿，不蹩自己人的馬腿，也不準蹩競爭對手的馬腿，所以華旗鼓勵員工不斷創新，共同進步。

有了國際象棋，再加上中國象棋的炮式思維，我們當然有信心在國際化競爭中打敗國際級的競爭對手。

彭劍鋒：中國企業的國際化首先要突破的是人的思維極限，能夠把東西方的文化融合在一起，要超越文化、融合文化。馮總所講的國際象棋和中國象棋，能夠吸取優勢，避開劣勢，這種思維方式是很成功的。中國現在是很好的時期，也是最復雜的時期，處在一個大融合的狀態，農業文明、工業文明、信息文明、知識文明交織融合在一起，東西方文化融合在一起，為中國企業超越自己的極限，提供下一個很好的i壤。全球500強絕大數企業部在中國的本i市場上展開競爭，這樣就為中國企業還沒有走出去就開始和國際企業競爭提供了一個場所。在本土上你能超越三星，超越競爭對手，就能夠培養自己開展國際競爭的能力。本土市場這個基礎是你國際化的根據地，然后再突破那種間接式的方式，在各個戰略據點間實現聯動。

因此，國際化首先要突破企業文化的局限。中國企業敞不大、干不長，主要就是來自文化的局限，一個是員工約思維方式，另一個是從個人能力轉化為團隊能力，這兩個是思維的坎兒。我見過很多的企業依靠幾個人的個人能力發展起來，最后都死在諸侯割據上了，企業沒有整合的能力。為什么說企業做大以后，有的老板很累，因為老板就像是扛著一麻袋土豆，每個土豆又僵又硬，一不留神一松手，就滿地撿土豆。這個障礙說起來容易，但難的是如何把理念轉化為行動。

另外，作為一個高速成長的企業，尤其是作為一個肩負著民族品牌的企業，你覺得最頭疼的是什么?

馮軍：我們現在最大的問題是國際化人才。海外很多企業都看上我的東西了，我們有人，但是缺少既懂業務、又懂國際化、又懂語言的人。外面招的人又缺少經驗。

彭劍鋒：邊向國際化的中國企業部面臨著這樣的問題。

中國企業的國際化，我認為首先是要具備在本土市場上與跨國公司競爭的能力，然后是將產品賣到國際市場的能力，再是在國際市場上運用國際化人才研發和生產銷售產品的能力。從某種意義上說中國企業國際化的最大障礙是國際化人才的短缺，是員工國際化思維與能力的短缺，是國際規則熟悉和運用能力的短缺，是文化適應能力的短缺，而這背后是國際化人力資源管理平臺的短缺，是人力資源機制與制度體系的滯后。這是中國企業邁向國際化的軟肋。

作為華旗來講，真正要把吸納人才、留住人才形成一種機制與制度，依靠人力資源的機制與系統發掘人才，讓人才發揮出最大作用。未來企業人才之間的競爭是人才機制與系統的競爭。