品牌產品線如何延伸

眾所周知，當企業發展到一定規模和較成熟的階段，想繼續做強做大，攫取更多的市場份額，或是為了遏制、反擊競爭對手時，往往會采用品牌延伸策略，利用消費者對現有品牌的認知度和認可度，推出副品牌或新產品，以期通過較短的時間、較低的風險來快速盈利，迅速占領市場。然而，產品線延伸不是企業壯大的保險箱，對大多數企業而言，產品線延伸意味著新的問題和新的風險。

產品線延伸的模式

產品線延伸策略有較多模式，一般分為以下三種：

第一種是向上延伸策略。企業以中低檔產品的品牌向高檔產品延伸，進入高檔產品市場。一般來講，向上延伸可以有效地提升品牌資產價值，改善品牌形象，一些國際著名品牌，特別是一些原來定位于中檔的大眾名牌，為了達到上述目的，不惜花費巨資，以向上延伸策略拓展市場。

然而國內很多企業，這條路似乎走得不是那么順利。熊貓手機一直定位在中低檔國產手機，在獲得一定的品牌認可度之后，熊貓集團不惜花費巨資，推出高檔手機，企圖打入高檔市場，最終碰得灰頭土臉，一敗涂地。

第二種是向下延伸策略。即企業以高檔品牌推出中低檔產品，通過品牌向下延伸策略擴大市場占有率。一般來講，采用向下延伸策略的企業可能是因為中低檔產品市場存在空隙，銷售和利潤空間較為可觀，也可能是在高檔產品市場受到打擊，企圖通過拓展低檔產品市場來反擊競爭對手，或者是為了填補自身產品線的空檔，防止競爭對手的攻擊性行為。

這一策略運用得爐火純青的當屬寶潔集團。在經過多年的中國市場培育和品牌形象打造之后，寶潔已經在中國市場深入人心，飄柔、潘婷、海飛絲等品牌分別以區隔精準的功能定位和“高檔”的品牌形象贏得良好的知名度和美譽度，隨著中國洗滌日化行業競爭的不斷加劇，當越來越多的國產品牌以更占優勢的價位和強力的廣告宣傳紛紛搶占市場時，寶潔不得不改變策略，推出一系列“平民價位”的產品，給競爭對手以有力的打擊。更重要的是，寶潔這一舉措絲毫無損于它一貫的“高檔”形象，反而給人“更具親和力”的感覺，不可謂不厲害。

第三種是同時向上、下延伸，也稱為品牌雙向延伸。即品牌原來定位于中檔品牌，隨著市場的發展，企業對品牌作向上和向下兩個方向的延伸。

這方面當推韓國的LG，筆者認為，LG在中國的品牌策略是非常成功的，進入中國市場之初，LG在品牌形象的塑造上一直是以“高端”形象示人，但產品價位卻定位在中檔，給消費者既實惠又有面子的感覺。在這樣一種品牌基礎上，一旦實行產品雙向戰略，既無損于LG原有的品牌形象，同時又有利于掌握市場優勢，擴大市場陣容。

延伸的底線在哪里

任何事物的發展都有底線。對企業而言，最頭疼的一個問題是：產品線延伸，底線在哪里?

海爾開始賣藥了，雕牌出牙膏了，春蘭做摩托車了……這種同一品牌的跨類延伸暴露出中國企業在品牌延伸上的急功近利。事實也證明，消費者往往對此類品牌延伸并不買賬。

根本癥結在于，延伸產品的特性與品牌的核心價值不相適應。很多企業在進行品牌延伸時往往只看到市場空隙背后巨大的利潤空間，而忽略對自身的品牌定位及品牌核心價值的分析，比如，現有品牌的核心價值是在哪個層面上，這個層面是否支持即將進行的產品線延伸，并且支持到什么程度。

如果不針對這些問題做嚴謹、理性的分析，那么盲目進行品牌延伸就會給消費者一種類似“掛羊頭，賣狗肉”的混亂感，進而產生不信任，不僅達不到預期的市場效果，還會對原有品牌形象造成損害，可謂“賠了夫人又折兵”。

在品牌延伸中，品牌核心價值決定了品牌延伸的最大范圍。如果具有相同的核心價值，即使是在類別差異甚大、屬性各不相同的產品之間也可以進行延伸，反之亦然。

但是不是說海爾一定不能涉足醫藥行業呢?當然不是。這里面一個微妙的區別就是——你是以企業品牌切入延伸還是以產品品牌切入延伸。就像寶潔，旗下產品不僅有洗滌用品，還包括護膚品、食品等，品客薯條就是其中之一。寶潔的成功在于它從進入中國市場之初就十分注重將企業品牌與產品品牌區隔開，十年如一日的打造“寶潔公司，優質產品”的企業品牌的同時，推出一個個產品品牌，并使寶潔在跨類品牌延伸時游刃有余。

延伸之后，產品何去何從?

品牌延伸之后，新產品將再次面臨渠道的規劃和設計，似乎又增添了新的難題。而渠道戰略的選擇過程是一系列的權衡及放棄的過程，在選擇某一個主流渠道的同時，必然在削弱其它渠道的滲透力度。關于渠道的規劃和設計，歸納起來，我認為關鍵要解決以下幾個問題：

第一，什么樣的渠道最適合新產品推介并且適合企業現有的資源狀況?不同的產品定位，產品的最終用戶的選擇，都是選擇渠道的非常重要的因素。比如橄欖油，是定位在食用，還是保健，如果是食用就要選擇以商超為主的銷售渠道，如果定位為保健功能那么就要考慮進藥店，不同的定位意味著不同的渠道選擇。同時，企業在進行渠道規劃和設計時，還要在其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所必須做的之間尋求平衡。

第二，選擇新老渠道組合，如何進行調控和評估?很少有企業在渠道設計時選擇單一渠道，大多數企業都是采取新老渠道組合的策略，這就要求企業對渠道進行科學的設計與規劃，而要做到科學的渠道規劃，就必須通過橫向維度和縱向維度的全面分析，在此基礎上衡量和評估渠道，形成最合適的組合渠道戰略。企業在比較不同渠道的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。

一種產品的渠道設計出來后，從渠道的結構到伙伴的選擇，還需對其合理性進行有效地評估，這種評估主要依靠前期對整體計劃的預測。如果在渠道設計時，定位于該渠道占據整體市場的25％，最后沒有達成，那么就要分析是定位的不合理還是渠道選擇的不合理。定位的合理性可以從整體環境和競爭對手方面來考慮，如果定位合理，那么就要評估合作伙伴的選擇是否合理。

第三，什么樣的渠道在保持穩定性的同時，又便于企業日后調整和改進?事實上，絕對的穩定性是沒有的，因為市場是瞬息萬變的。無論是新渠道還是老渠道，渠道的變化與調整是一種常態，渠道的模式與渠道成員經常處于一種調整的狀態，但調整有主動調整和被動調整之分。隨著市場的發展，渠道在產品的不同時期的定位肯定是不一樣的，主動的調整便于更好地使渠道適應整體市場發展，讓合適的渠道能夠隨著廠商獲得更大的發展，并且將資源留給愿意和廠商共同發展的渠道。而被動的調整如果調控不得當，會造成較大的損失。

此外，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率，從而使企業在市場競爭中有的放矢。