動態環境下企業持續戰略能力研究的背景與意義

摘要：本文通過對動態環境下企業持續戰略能力研究的背景與意義以及對企業持續戰略能力的重要性研究，具有十分重要的意義。企業競爭說到底就是企業資源、能力與知識、創新的較量。誰擁有強大的資源和能力，并具有強大的配置資源和持續學習、創新的能力，誰就能在激烈的市場拼殺中戰勝對手，基業長青。

關鍵詞：持續戰略能力 資源 動態 競爭優勢

在激烈、動態競爭的環境下，為什么有的企業長盛不衰，而有的卻曇花一現；同時這些已成為學者與企業家們探討的一個重要方向。謀求企業持續戰略能力是每個企業長期發展的最終目標和任務。(企業持續戰略能力是指對于一個企業的整體持續發展過程來說，在整個市場環境中，當一個企業能夠隨著環境的變化，實施動態戰略管理手段相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的資源與能力時，就可以認為該企業具有持續戰略能力。)下面針對企業持續戰略能力研究的背景與意義進行闡述。

一、企業持續戰略能力提出的背景

在激烈競爭的市場環境中，只有那些經營靈活，不斷創新，富有持續戰略能力的企業才能夠長期生存與發展。企業競爭說到底就是企業資源、能力與知識、創新的較量。誰擁有強大的資源、能力，并具有強大的配置資源和不斷學習、創新的能力，誰就能在激烈的市場拼殺中戰勝對手，基業長青。針對這些，下面闡述國內外對戰略、資源與能力的研究現狀進行分析。

1、國外戰略管理學家對戰略、資源與能力的研究狀況分析

探索企業戰略能力形成的原因，以及創造和維持持續的戰略能力是當代戰略管理理論的使命。美國著名管理學教授提斯(Teece)曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業和國家競爭力之謎更具雄心的項目了。”為了破解企業戰略能力、資源與能力之謎，西方戰略管理學家對此做了前瞻性的艱苦探索工作，逐步形成了產業組織學派、資源學派和能力學派三大學派。

(1)產業組織學派以邁克爾．波特(Micheal E．Porter)為代表，產業組織學派的理論首先是強調了市場結構對企業經營績效的影響，指出了行業的選擇是企業戰略的關鍵。波特提出企業戰略理論動態化，突出了在競爭戰略的制定過程中主要考慮競爭對手的反應，波特認為企業競爭優勢是由產業結構決定的，是由一個產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方砍價能力、供方砍價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的。企業競爭優勢歸根到底產生于其為客戶所能創造的價值，價值鏈是分析企業競爭優勢的基本工具。企業可以通過低成本和差異化這兩種基本途徑來創造和贏得競爭優勢。產業組織學派首次明確提出了企業如何獲取競爭優勢。但產業組織理論有幾個重要的觀點受到了學者們的質疑，包括行業集中度與利潤率、價格是否呈正關系，能否同時采取成本領先戰略與產品差異化戰略，以及企業成功的關鍵到底決定于市場結構還是企業的內部資源與能力等。產業組織學派過于強調企業外部因素的影響，而沒有對企業內部的分析，特別是缺乏對資源、能力做深入研究。

(2)資源學派以沃納菲爾特(B wernetfelt)、柯利斯(David Collis)和蒙哥馬利(Cynthia A．montgoy)等人為代表，其主要觀點是指企業資源需要通過選擇有價值的資源，并對這些有價值的資源進行投資以及資源升級。企業要在市場競爭中長期獲勝，是以自己的資源與別的企業競爭，因此企業所具備的能力，是要與競爭者相比有優勢同時又是顧客所需要的。在評估資源是否有價值主要通過：獨特性、持久性、成果的可占有性、可替代性、優越性來測試。并且提出需要對具有價值性、稀缺性、非模仿性、非流動性資源的開發利用，特別是對非物質性的無形資產的開發利用。雖然資源學派從一定程度上彌補了產業組織學派的不足，然而，無法確定在企業眾多的資源中，何種資源或哪組資源對企業的成功起決定作用，他們只是提供了一個分析視角，即從企業的內部來尋找企業獲利能力的根本原因，卻忽視了對外部環境的分析，特別是對動態環境的分析。從而資源學派無疑是將市場需求看成是一個相對靜態的因素，忽略了它的動態特征及其戰略主宰力量；同時也忽略了如何創造新的資源。因為在動態環境中，企業生產經營所需的一切資源都可以通過市場交易來獲得，企業持續戰略能力的形成與大多數具有普遍意義的資源之間不可能存在因果關系。

(3)能力學派以哈默(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C．K．Prahalad)為代表，其主要觀點是企業的能力與優勢來源于自身所具有的核心能力，企業之間核心能力的差異造成了效率和收益的差異。這種能力隱藏在資源的背后是對資源的開發、利用、組合和保護的能力。這樣，在探尋企業能力與優勢來源的研究過程中，企業資源這一層被剝離了，企業戰略能力的根源是由具體的資源變成了抽象的核心能力。核心能力理論雖然目前是戰略管理理論領域的主旋律，但與其他相對成熟的企業理論相比，只是剛剛起步，理論顯得有些松散，敘述純文字化和概念含糊不清(Foss，1996)。由于核心能力與資源的難以識別、分離和度量，內含的暗默性、難模仿復制性、集體共有性、互動性，剛性，整合一體性和有機結合協調性等特征，使得核心能力帶來的業績和效果難以衡量和評價，而且稍不留意可能受到損傷甚至消失，給該理論的實證研究帶來一定的困難。核心能力論述的多是生產性技能和知識，側重于技術過程角度，這些能力多為硬技術能力，更多關注的是企業的生產功能，忽略了企業市場交易功能，對諸如營銷能力、管理能力以及融資能力等軟技術很少分析。戰略管理者對環境的認知、對未來的預見以及對資源的運用缺乏深入研究和討論。能力學派在彌補產業組織學派和資源學派的缺陷時，也帶來了自身的缺陷：極少關注企業外部環境，忽視了資源、能力是形成核心能力的基礎；在很大程度上受現實能力的影響，具有滯后性，對企業遠景戰略規劃的作用重視不夠。

上述這些理論終因各執一端，強調一面而忽視另一方面，而難以解釋現實中提出的種種疑問，也不能很好地指導企業實踐，需要進行整合與創新才能形成比較完整的理論體系。

2、國內戰略管理學家對戰略、資源與能力的研究狀況分析

國內對企業持續戰略能力的關注和研究是基于中國的改革開放和全球經濟一體化背景，為增強企業活力，提高中國企業國際競爭力而展開的。從國內企業持續戰略能力研究的現狀來看，目前持續戰略能力研究仍處于研究初期階段，主要側重于引進介紹和消化吸收國外企業競爭優勢理論，還談不上理論的創新和發展。

關于論述“持續戰略能力”的文獻，經作者檢索，可謂鳳毛麟角。中國社會科學院的康榮平、柯銀斌在《中國工業經濟》2003年第3期發表了“中國企業核心能力剖析：海爾與長虹”一文。在該文中，作者認為核心能力理論不適合中國企業目前現狀，構造了企業戰略能力模型。它是一個由時間軸(短期、中期、長期)和空間軸(本地市場、全國市場、全球市場)構成的九區矩陣。作者把(短期，本地市場)定義為企業一般能力，把(中期，全國市場)定義為企業亞核心能力，把(長期，全球市場)定義為企業核心能力。并用該模型分析了海爾、長虹的發展路徑，認為海爾、長虹只處于亞核心能力狀態。這種劃分是否科學，作者在此不想評論。該文隱隱約約提出了“持續戰略能力”這個概念，但對于持續戰略能力的內涵、持續戰略能力的決定因素和形成機理、持續戰略能力和競爭優勢的關系等并未系統論述。

國內學者袁明旭在《21世紀領導者的戰略能力》一文中提到領導者應必須具有戰略意識、戰略能力和應該成為戰略家。北京大學光華管理學院張國有教授在《企業的戰略能力》提出：把解決當前問題的能力看作近期能力，把解決未來問題的能力看作遠期能力。遠期能力關系企業的持續發展，姑且稱之為戰略能力，而持續發展的關鍵正是這個戰略能力。企業的戰略能力包括技術、機制、資源等很多方面，但起決定作用的還是企業決策者的洞察力和貫徹力。洞察力和貫徹力，通俗地講就是眼光和行動。眼光包括理念、視野和判斷，即對未來的發展能看多遠、多寬、多深。行動是對目標的規劃和追求、百折不撓的韌性和持之以恒的努力。并提出成敗的關鍵在于企業家戰略能力的高低，在于是否能將企業家的戰略能力變為企業的戰略能力。這兩位學者為企業家的戰略能力培養提供了很好的方法和借鑒作用，但是卻沒有對于持續戰略能力的內涵、持續戰略能力決定因素及其形成機理進行系統論述，等等。目前的這些理論文章，大都是對持續戰略能力從一個側面或局部的一面給的概念、解釋，然后依據對概念的理解，提出戰略建議。基于以上論文和文獻的基礎上，對筆者的啟發性是很大的。為了彌補上述理論上的缺憾，筆者選取企業持續戰略能力研究這一前沿課題進行研究，希望能為企業持續戰略能力這個理論大廈添磚加瓦。

二、企業持續戰略能力理論的現實意義

在動態的競爭環境中，無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規模或企業管理層和員工的努力程度等方面解開企業發展問題的謎底，也不能單從企業所擁有的資源和企業的核心能力來解釋清楚。為了取得成功，企業必須選擇能夠最大程度滿足顧客需要和為企業獲利等創造企業所必需的資源、能力方式。這些資源、能力的價值一般因戰略著眼點的不同而不同。所以，企業在生產過程中需要把各種類型的資源、能力有機結合起來，必須全面看待各種必需的資源、能力，以避免過分強調所謂的核心能力。

企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量，利用資源的方式和利用效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成持續戰略能力研究的概念框架和基本內容。

核心能力自1990年創立以來，以此為基礎，在理論上衍生出了諸如技術觀、知識觀、創新觀、文化觀和資源觀等多種學術流派，而應用于中國企業實踐，則演繹出了眾多地方版本，每個企業家都從不同角度詮釋著自己對所在企業的關于企業核心能力的“獨到”理解，企業核心能力理論或概念充斥著新聞媒體和會議論壇，中國儼然已成為“航空母艦”式的企業大國、企業強國。但是，眾所周知，中國還沒有一個真正意義上的“世界500強”企業，真正具有國際競爭力的企業還不多，絕大多數企業缺少核心技術儲備，缺乏跨國經營的能力，尚不具備談論核心能力的內部條件，對核心能力只能是奢談。如果我們把核心能力定義為根植干企業內部組織運營中的知識、技能與經驗的結合體，那么，目前海爾或聯想的規模優勢、品牌優勢、在市場中的領導者地位、經銷渠道的管理甚至技術專利都不是它們的核心競爭力，都不足以支撐海爾或聯想的長期繁榮。如果說我們的企業具有了核心競爭力，這只能是對企業核心能力理論的曲解，比如有的把擁有對某一特定產品的進口特許證、對某種稀缺原材料擁有優先購買權、壟斷資源經營權、使其成本低廉的地理優勢等作為企業的核心能力，這顯然不是“原汁原味”的核心能力，如果把這些優勢因素等同于核心能力，只能導致國人的沾沾自喜、夜郎自大，喪失進取的精神，拉大與發達國家的差距，于國于民都不利。

企業持續戰略能力理論試圖從企業所處的行業環境、戰略資源的整合與利用、核心能力可持續發展及其動態管理、企業家能力與企業文化、動態能力與企業戰略變革、持續創新及形成新的競爭優勢等觀點出發，構建和培育企業持續戰略能力持久化。

我國已成為世界貿易組織的成員國，中國企業將在更大范圍、更高層次上參與國際競爭，在同國外大型跨國公司展開同臺較量的過程中，持續戰略能力是決定勝負的惟一基礎。中國企業要想在新的形勢下求得生存和發展，就必須著力提高自己的持續戰略能力。因此，研究企業持續戰略能力理論具有十分重要的現實意義。

(作者單位：江西師范大學商學院、西北大學經濟管理學院)

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。