“洋行長”去職始末

中國商業銀行業首位“洋行長”韋杰夫辭職深發展，結束了過渡期人物的過渡期命運

出乎很多人的意料，今年的“情人節”，亦宣告了中國第一位洋人行長韋杰夫（Jeffrey R. Williams）與深圳發展銀行（下稱深發展，深圳交易所代碼：000001）的分手。

2月14日，深發展董事會發布了一則內容簡短的公告，稱2006年2月11日，韋杰夫向該行董事會辭去行長一職，辭職于同日生效。此前一天，深發展董事長法蘭克紐曼（Frank N. Newman）在接受《財經》采訪時表示，韋杰夫并未說明辭職的理由，且類似的高管辭職現象在美國公司司空見慣。

褒貶韋杰夫

作為中國第一家上市銀行，深發展在2004年5月29日與美國新橋投資公司（Newbridge Capital Inc.下稱新橋）簽訂《股份轉讓協議》，自此成為1949年以來中國第一家由外資控股的本土銀行。

與新橋相隨而來，美國人韋杰夫在深發展走馬上任。此舉亦開創了中國本土銀行聘用洋行長的先河。

這位擁有美國哈佛大學工商管理碩士學位、會講流利的中文的銀行界資深人士，被新橋選中，曾被認為是“新橋布局深發展”的一個重要步驟。在2004年12月15日被任命為行長前，他曾擔任新橋進駐深發展之前的過渡期風險控制委員會主席。

不過，據知情人士稱，韋杰夫與深發展之間很快就“琴瑟不諧”。去年4月，深發展成立了一個五人策略委員會，該委員會全面接管了深發展的最高權力。自此，更換分行行長等一系列重大決定，均出自策略委員會。事實上自那時起，韋杰夫便開始逐漸失去權杖。

這一局面的出現，據新橋方面稱，主要緣于資方對韋杰夫管理整個銀行的不滿。在韋杰夫出任深發展行長不久，新橋很快認定韋杰夫決策不夠堅決，特別是對歷史包袱沉重的中國本土銀行缺乏“治亂”的手段。

不過，囿于剛剛接手深發展，加之韋杰夫作為中國本土銀行首位洋行長的“明星效應”，希望平穩進入不起風浪的新橋并沒有及時換將；深發展內部，也不愿延續過去“兩年一換將”的頻繁做法。在“穩定為先”的大局之下，韋杰夫自此一直作為一種過渡而存在。

但是，組織架構的調整一直在進行。2005年5月，深發展聘請了深圳市商業銀行原行長王驥為行長特別顧問；6月，被認為是“治亂高手”的資深銀行家、美國前財政部副部長紐曼由獨立董事走向了臺前，接替此前兼職的董事長藍德彰（John D. Langlois），并以全職董事長兼CEO身份，擔當起深發展的大任。

自此，紐曼主抓全面工作，所有銀行的業務高管都直接向紐曼報告。韋杰夫只負責辦公室、人力資源、行政事務。

紐曼掌舵

畢業于哈佛大學經濟系的紐曼，曾任美國信孚銀行（Bankers Trust）主席、總裁及首席執行官，加入美國信孚銀行前曾任美國副財長；此前曾任美洲銀行副主席及財務官，以及美國富國銀行財務官等職。

加盟這三家銀行期間，他擁有拯救這些虧損銀行的經驗，因而自稱“銀行專業修理工”——這些經歷顯然與新橋的要求更為合拍。

深發展內部的一種說法稱，2005年，深發展在引入GE作為戰略投資者、提高資本金充足率、清收不良資產以及拓展零售業務方面卓有成效，這與紐曼的領軍和團隊的盡職工作密不可分。

從五人策略委員會到王驥，再到紐曼，新橋鋪墊了一個層層強化的管理層，而韋杰夫的角色逐漸走向后臺。

“非常時期的深發展，需要一個強有力的領頭人。特別是新橋這個新的投資者進入時，方方面面都面臨改革，需要很高的決策效率和活力。”深發展一位高管對《財經》表示，深發展一度以為上述架構已安排妥當，然而，運作起來還是有很多不必要的摩擦和麻煩，增加了不必要的協調成本。

“比如，主管銀行業務的官員有時會遇到人力資源等問題，但報告遞上去后遲遲不能定奪；而對于行長的協調，又只有紐曼出面。這樣，在行政上無形中增加了決策層次，大大影響了效率。”他說。

在新橋看來，這種局面維持到2006年年初，已難以為繼，更換行長的議題擺到了桌面上。1月20日，深發展董事會為此召開了一個非正式的碰頭會。此后的日子里，韋杰夫與董事會經過并不十分輕松的談判，終于達成了協議；韋杰夫就此辭職，從而結束了過渡期人物的過渡期命運。

據《財經》了解，紐曼接任CEO時，新橋與韋杰夫就曾有談判，一是讓他出讓權力繼續留任行長，一是辭去行長之職。韋杰夫當時選擇了前者。

新行長誰屬？

目前對于深發展而言，“后韋杰夫時代”的注意力，已經放到了未來管理團隊建設和未來行長人選方面。紐曼對《財經》說，希望致力于打造強有力的管理團隊，讓有能力的管理人員進入到管理團隊中來。

他表示，未來行長的長處，是要能與管理團隊優勢互補，并有足夠的技能來管理中國的銀行；行長人選首先會從中國大陸中選，找不到才會到海外選；對行長人選目前尚無準確的定義和標準，只要有足夠的能力并能和管理團隊相適應即可。

至于未來行長何時到位，紐曼稱沒有設定時限，只是希望能盡早發揮作用，宜早不宜遲；同時明確表示，自己會留任CEO，今后很長一段時間內都不會辭掉該職，而未來的行長是銀行的“第二把手”。

盡管韋杰夫最終黯然離場，深發展高管層對其亦持有相當的理解。“韋杰夫會講中文，但不意味他就能準確地了解中國的文化和中國人的心理。讓一個外國人來管理國情復雜、隊伍龐大的銀行機構，確實非常不容易。”深發展一位高管表示。

對于近一年，一位接近韋杰夫的人士對《財經》表示，深發展主要做了三方面的工作，“補充資本、控制風險和減低不良資產。”

就補充資本而言，引入了GE作為戰略投資者，而為將來計，深發展則致力于零售銀行的發展；在不良資產和控制風險方面，“開始時，最重要的事情是阻止銀行‘流血’，我們建立了信貸的直接的匯報體系，對新貸款的審批收緊。”

2005年2月，深發展提出“ONE BANK”的概念，將銀行產品和流程標準化。“這一年，韋杰夫的角色是為將來的增長打基礎，當然還做了很多其他的事。”上述人士表示，韋杰夫在深發展的作用當如是看，“其一，這是一家有7000名員工的銀行，任何成果都是由團隊來完成的；其二，韋的成績單要在2006年體現，不良資產是否減少了，銀行的費用是否下降了，組織架構是否改變了。這就像農民種田，效果不是立竿見影的，而需要時間慢慢顯現。”

從數據上看，深發展2005年的業績還是有一定起色，包括回收了22億元不良資產，其中70％是現金。“這類似于籌集到相當多的資本金的績效。只不過歷史包袱過重，不良貸款比率還是偏高。”深發展的一位高管說。

對深發展來說，補充資本金始終是一個難點。“2005年引入GE作為戰略投資者，本來（以為）就可解決這一問題了，但恰恰又遭遇股權分置改革，這讓我們處于兩難的境地。到今年上半年資本金關口突破了，就會順暢了。”上述高管稱。