五大手段執(zhí)行文化落地

2002年蒙牛企業(yè)文化手冊完成后，2003年開始做宣貫，在蒙牛企業(yè)內部搞大培訓、大競賽，讓企業(yè)文化深入人心。2004年又開始回爐再造，2005年又開始新一輪的企業(yè)文化宣導。

針對文化理念的持續(xù)不斷地回爐再造，蒙牛同時還配合了幾個重要的文化落地手段。

商學院的文化培訓

2003年年初，蒙牛成立了企業(yè)商學院，其最核心的職能就是實施企業(yè)內訓，配合企業(yè)文化的宣貫執(zhí)行，牛根生親自擔任商學院的院長。2003年蒙牛商學院與我們合作，花了一年的時間搭建商學院的運作體系，培養(yǎng)蒙牛內部的講師，并在蒙牛內部進行幾十場企業(yè)文化專題培訓。2004年蒙牛商學院開始實現自主運作。

現在，蒙牛商學院的講師都是蒙牛內部素質比較優(yōu)秀的年輕人，在基層工作過，然后考上來的。他們在企業(yè)文化培訓師的崗位上工作一段時間后，往往成為內部各個業(yè)務單位特別搶手的儲備干部，因為他們的綜合素質、全局意識、對企業(yè)的忠誠度會非常非常優(yōu)異。

所有來蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓，無一例外。如果試用期3個月內，你還沒有接受企業(yè)文化培訓，人力資源部會“跳閘”，你是沒有辦法脫離試用期正式進入該工作崗位的。

蒙牛商學院的企業(yè)文化培訓不只是培訓新員工，所有的員工每年都要“回爐再造”，每年都要去學習新的蒙牛企業(yè)文化課程。

蒙牛商學院除了對集團總公司進行培訓，還接受基層單位的邀請進行培訓，同時還肩負著基層培訓師的培訓。蒙牛有20多家工廠，商學院每年會要求每家工廠選派2-3名員工到總部，商學院要教會他們如何講企業(yè)文化，再由他們回自己的工廠進行企業(yè)文化的宣講。

蒙牛的業(yè)務區(qū)域在慢慢擴大遍布全國，很多基層單位在創(chuàng)立過程中都遇到了“內蒙文化”與“駐地文化”的融合和沖突問題，因此各個基層單位更是把企業(yè)文化培訓當成了特別重要的工具，用企業(yè)文化去改變當地的工作氛圍和工作方式，每年都會把請總部講師給他們的工廠進行培訓當作一項特別的活動來安排。

蒙牛是真的在用培訓的方式把員工對企業(yè)文化的理解，作為選拔、提升人才的非常重要的標準。每年都會有大批的員工被重用，這樣大家就會很主動地去參加、學習、表現。

企業(yè)文化培訓工作也正在由純內訓擴展到對價值鏈上的合作者培訓上來。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利樂公司，它是世界500強，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨國公司的工作理念和作風，但是利樂內所有為蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓。甚至對奶站、經銷商等等，都通過文化培訓來刺激理念共振，因為“道同，才能與之謀”。

蒙牛的培訓體系當中有一個特色活動：每周有一次學習例會。從1999年到現在，每周二都會用3個小時，召開蒙牛200名左右中高層干部參加的學習例會。每周堅持，從來沒有改變過，這一點特別令人佩服。學習例會變成了及時交流心得、經驗、信息動態(tài)的好機會、好平臺。牛根生也會有意識地去規(guī)劃學習內容，包括副總裁每年都要有兩次講課，牛根生逼著他們備課，讓他們也都成為商學院的培訓師。

學習節(jié)和感恩節(jié)

蒙年有兩個非常重要的節(jié)日：學習節(jié)和感恩節(jié)，都是圍繞蒙牛的企業(yè)文化來進行的。

學習節(jié)每年都有不同的主題，其實就是對蒙牛企業(yè)文化的現實補充。

比如：2005年牛根生推薦了一本好書，叫《西點軍校》。全員就會針對這本書去學習其中的精神，寫書評、競賽、演講，通過這些活動把這本書的精神貫徹、落地、執(zhí)行。

感恩節(jié)更強調與外界的互動，與外界聯合搞一些公益活動，不斷去強調企業(yè)文化當中的感恩，回報社會等重要元素。

總裁文章

企業(yè)文化文本再怎么改變，一年也只能改變一次。所以，牛根生很勤奮，他每個月都會寫一篇雜文，在蒙牛內部的《蒙牛足跡報》上發(fā)表。這些文章也會成為蒙牛企業(yè)文化不斷補充的內容之一，不斷的下發(fā)。

它的意義在于，在蒙牛的不同階段，以企業(yè)領導者的角度不斷地重新解釋企業(yè)文化。蒙牛人在遇到不同事件的時候，怎樣運用企業(yè)文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一個階段，蒙牛開始高薪聘請職業(yè)經理人了，那原有的管理者們會不會有想法呢？這時，總裁專欄就會刊出一篇題為《帶工具的人》的文章，引導人們去正確理解這種動向，下個月又會出一篇《有使命的人》，充分肯定老員工們的重要價值和貢獻。

蒙牛人對此非常重視，包括一些蒙牛的經銷商也不斷地組織員工學習牛根生的文章。曾有一段時間牛根生由于工作繁忙停止了寫作，經銷商給牛根生寫信，強烈要求繼續(xù)寫下去，并且要月月發(fā)。

牛根生的文章形成了蒙牛企業(yè)文化新的演繹，因為他講的是身邊正在發(fā)生的事情，最能反映當時蒙牛的現象和趨勢。

客戶滿意度調研

現在，我們在幫助蒙牛進行客戶滿意度的研究。蒙牛把合作伙伴對蒙牛文化的評價和認知作為滿意度的一個重要要素和指標進行調研。

這樣一來，企業(yè)文化運行的好壞直接影響著基層單位客戶滿意度的好壞。客戶滿意度的好壞又直接影響著蒙牛公司內的個人利益和業(yè)績評價。

蒙牛的液態(tài)奶和冰淇淋事業(yè)本部每年請第三方公司做兩次名為《客戶之聲》的滿意度調查研究，最后會呈現一份報告。有時候分值會很高，大家都很滿意，有時候分值會很低，甚至有的部門會出現負數，這就會直接影響到負責人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改進。

前一段時間，在一個內部會議上，牛根生聽了關于客戶滿意度評價結果的報告后，他講了一段話：“看到沒有，在我們客戶滿意度評價的所有指標中，企業(yè)文化的得分是最高的，但是我們在企業(yè)文化上的投資是最少的。與硬件相比、與營銷相比、與產品相比，企業(yè)文化占用的資源是最少的，但是帶來了最高的滿意度。最少的投入換來最大的回報，這是特別值得所有的管理者深思的一個問題。”

而很多經銷商都表示：已經用蒙牛文化來武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收獲很多，排名第一的就是學會了用企業(yè)文化來建設團隊、凝聚人心。在市場中的很多競爭者都很羨慕地發(fā)現，蒙牛的經銷商從里到外都是蒙牛人，人人都有一顆“蒙牛心”。比如有的經銷商下屬的業(yè)務人員會寫一首打油詩掛在宿舍里：“我是蒙牛一個兵，東西南北戰(zhàn)不停。若君有何為難事，我愿為兄去挺身。” 想到他們與蒙牛實際上并沒有隸屬關系，這種歸屬感是很令人震撼的。

大考核、大比武

蒙牛的管理是一種半軍事化的管理風格。

牛根生為了讓企業(yè)文化深入人心在做法上可以說有點兒極端，比如說2005年的“大考核、大比武”活動。

這是典型的領袖驅動行為。如果按常規(guī)來講，這件事情是不可思議的，有些員工就接受不了。

這件事情跟2004年的企業(yè)文化“回爐再造”有關系。2004年，蒙牛出了新版本的企業(yè)文化手冊，內容量挺大的，同時也把這么多年來牛根生的管理文章做了系統的編排。

牛根生給我打了一個電話：“如果想讓所有的蒙牛人學會、背會企業(yè)文化，有什么辦法？”

我想了一想，說：“那就只有一種辦法：考試。”

牛根生果然做出了一個決定：要求所有人在規(guī)定時間接受企業(yè)文化的全國統考，全國設20多個考場，從副總裁到清潔工無一例外都要參加！考試要在一個半小時內完成。

考試前，蒙牛印發(fā)了《蒙牛足跡報特刊》，共8000字的一張報紙，每人一份。

牛根生還親自錄像講解企業(yè)文化，做成6個小時的VCD作為標準版本下發(fā)給每個基層單位，組織員工去看。因為企業(yè)文化不僅要背會，還要領會。蒙牛所有的員工一邊對照報紙學習資料，一邊看錄像，然后考試。

這次考試特別嚴肅，為防止漏題和考場做弊，蒙牛聘請了很多大學老師監(jiān)考。

這至少表示了公司的態(tài)度，也許不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司對這件事是很嚴肅的。

蒙牛的很多副總裁都四五十歲了，遠在香港出差也要飛回來參加考試。

那個時間，如果你恰巧到蒙牛辦事或者采訪，你會發(fā)現：當你去衛(wèi)生間時，連清潔工抹完地后也會拿著一張報紙念念有詞。

考試不及格的人要及時補考。補考的人壓力很大，尤其是管理干部。如果因為不能及格而被列入試用了，威信就蕩然無存，根本就無法領導下屬。所以，他們都特別緊張，上面一聲令下，都拼了命的背。

那么，牛根生是怎么解釋這種“應試文化”的呢？牛根生好像沒有特別正式的解釋，我覺得蒙牛有一種好的氛圍：事關企業(yè)文化的事項，是必須去做的。你可以有異議，但并不代表這件事就可以不做。所有人都很清楚不做也沒用，這是大潮流。

牛根生在私下里和我談到的一個觀點特別好：“企業(yè)文化為什么要去背會？因為一個成年人在工作之余，腦子里沒有什么是根深蒂固的。但是通過兩個月的時間去背會這些理念性的東西，至少讓這8000字在腦子里根深蒂固。那么，考完試以后，再去做事的時候，這8000字的思想很容易就影響你的行為，因為只有這8000字的信念你記得最牢！”

文化氛圍比內容更重要

我覺得一個制造型的企業(yè)，企業(yè)文化很重要的就是起到洗腦的功能。

因為蒙牛80%的工作人員都來自農民，每個人的意識、習慣、生活方式都不同，企業(yè)有義務去完成洗腦，有義務把他們從一個農民轉變成職業(yè)人、工作者，幫他們建立一個工作者的工作習慣、生活習慣。剩下的20%都是大學生或其他地方比如香港、臺灣請來的職業(yè)經理人。他們也帶著不同的工作習慣，這種工作習慣，在日常的工作中肯定會有碰撞。工作習慣有碰撞是好事，但如果是價值觀存在的碰撞，就必須得統一。蒙牛的價值觀體系是特別統一的，但工作習慣是多元的，多種工作方法的融合使得你有更高效率的管理辦法。但這一切必須有價值觀的指導，否則就變成人與人之間的碰撞。這就是蒙牛所強調的：價值觀是一切活動的總開關。

事實上，很多公司都在強調企業(yè)文化，但更多的看中理念系統是怎樣的，手冊是怎樣的，有多少活動。我覺得最重要的是公司上下形成的重視企業(yè)文化的氛圍，然后才是究竟在企業(yè)文化上說了什么。如果沒有這種氛圍的形成，即使說得天花亂墜，都沒有意義，因為手冊永遠都是文字的堆砌而已。我覺得蒙牛這一點做得好。