左延安的平衡術

“學習型組織最靈魂的東西，就是系統思考。”

那么系統思考到底是什么？

“就是在各種矛盾中尋求一種平衡。”

這就是左延安及整個江淮汽車的思維模式。

不錯，縱觀江淮近年的發展，我們發現：不論是戰略、產品，還是銷售，無不滲透著這種“平衡之道”。

戰略：資源與機遇的平衡

1989年，左延安上任之前，就有人當面跟他說：“小左你不適合干領導，你為人太內斂，缺少魄力。”而沒什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市場、面向行業、揚長避短、實行產品轉移的戰略決策，下決心做客車專用底盤。正是這一大膽決策讓江淮汽車轉危為安。

真正的魄力，是做決策的決斷力。而之后江淮的發展證明：這種決斷力，屢屢奏效。底盤產品當年就銷售1000多輛，在隨后的3年內銷售增幅分別達到100%、150%、200%。

左延安自己總結：戰略制定很重要的一點，是對外部環境的認知，及對內部資源的把握；另一點，就是企業尋找、整合資源的能力。兩點結合就成了左延安屢屢提及的“系統思考”。

底盤項目的成功，讓左延安嘗到了“系統思考”的甜頭。而系統思考也從此成為江淮最重要的核心理念。

有了底盤的基礎，江淮重新開始造車。接下來的發展，江淮仿佛上了快車道：1995年開發輕型卡車，到2005年占據市場份額第二，自主品牌里獲利能力第一，并拿到了8000臺出口訂單，江淮輕卡摘得出口量桂冠；2002年瑞風商務車下線，短短3年間成為國內MPV市場老大，在大MPV市場中更是占領56%的市場份額。

中國經濟的超常規發展和目前的國內外環境，為汽車工業提供了千載難逢的重要發展機遇，2005年江淮提出了要實現戰略轉型，全方位利用和獲取資源。“我們掌握的資源有限，因此要敢于突破，通過各種資源渠道來積極獲取，在企業轉型和發展的過程中培育起整合全球資源的水平和能力。”面對一連串令人激動的戰略調整的組合拳，左延安解釋起個中原因時卻頗為平靜：“這又是一個系統思考的結果。”

經營：節奏與成本的平衡

事實上，每個項目的上馬，左延安都頂著極大的壓力。——1995年上輕卡，大家不理解：“底盤做得好好的，干啥要上輕卡？”——2000年上瑞風，大家又不理解，別克、金杯已經在市場上做得順風順水，為什么要去碰那個釘子？——即將在2006年上馬的乘用車項目，同樣遭到質疑。

“人無遠慮，必有近憂”。和很多成功企業家一樣，左延安也總是將經營企業比喻為“如履薄冰”。市場的脆弱和吞噬能力，足以將一個企業淹沒。“當大家都趕一個潮流的時候，都認為是必然趨勢而一哄而上時，正是成本最高的時候；而當大家都不看好一個市場的時候，恰恰也是它最冷靜的時候。最近乘用車市場低迷，以及部分原材料降價，成本相對低。”江淮汽車股份公司總經理安進如此解讀左延安的決策，“這個時候進入市場，不也是合適的時間做合適的事嗎？”輕卡和瑞風都可謂是反經濟周期運作的例子。“所謂反經濟周期運作，就是把握發展節奏和發展成本之間的平衡。”

產品：“高”與“低”的平衡

2005年年底，江淮汽車的第一款SRV下線，2006年江淮將進軍乘用車市場，江淮到了一個新的戰略轉型期。“如果一個產業，沒有自主創新，這個產業就是空殼產業。所以我始終將自主品牌作為第一挑戰。”左延安說。

“在我看來，現在中國的汽車工業好有一比——‘二戰時期’，因為世界上的大品牌都在中國這塊市場上廝殺。”那么江淮，無論是現在還是將來，靠什么在混戰中取勝？“性價比！”左延安對此相當自信：“我們叫‘高一點低很多，低一點高很多’”：對比國外一流的產品，國外的技術要比江淮高一點，但是江淮的車價卻比他們低很多；而對比國內的產品，江淮車的價格只高一點，但性能卻高很多，“江淮所有的車都是這樣定位的。”左延安說。江淮的輕卡、MPV就是在這一高一低之間，成功占領了市場。

“汽車工業的風水正在轉向中國。卡車已經有這樣的苗頭。”左延安頗有預見地說，“而未來的中國汽車工業，必將逐鹿中原。”在左延安看來，安徽是最適合生產汽車的地方，雖然不是東部沿海城市，也沒有劃入西部大開發，但是安徽貫通中原，南北聚力，臨江通海，交通非常便利；安徽又是能源大省，資源豐富，是制造業發展的福地；中國科學技術大學、合肥工業大學等高等院校為工業發展提供了人才資源，但企業卻不需要承擔發達地區的人力成本；而且，“安徽的地緣文化是支持民族企業的，這里的環境更適合國內大企業發展。”采訪中，左延安偶然也會從一貫的低調中跳脫出來，言談中盡顯新徽商的精明與智慧。

發展：效益與責任的平衡

在2005年“第14屆中外管理官產學管理峰會上”，企業的社會責任又一次成為焦點話題。企業在消耗社會資源的同時如何承擔社會責任，已經成為中國企業不可回避的問題。對于這一點，江淮從來沒有回避。“企業的發展絕不能以犧牲環境為代價，淮河水怎么清？企業是要有實際行動的。”左延安說。

在江淮的上游供應商中，很多廠家曾經使用大量外包裝，而這些包裝都是只用一次，從不重復利用，造成很大浪費，而且污染環境。“從1998年開始，我們就要求供貨商回收包裝，如果不回收，就給予一定的處罰。”江淮集團安凱客車公司總經理助理汪先鋒說。廠家當然不干，包裝成本是計入產品售價的，回收起來又麻煩，憑什么多道手？于是江淮就給他們3個月的期限實現免包裝，3個月過后還不改，就換供應商。汪先鋒說：“我們通過不斷的交流溝通，慢慢的他們就接受了。”

管理：中庸之道的平衡

左延安欣賞豐田奉行的中庸之道。而這個發源于中國的哲學思想，也被左延安充分運用到了企業管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安說，“我們不趕時髦，更不會做秀。我們走中間道路，避免極左和極右造成管理成本的增加。”

制度管理很重要，但是會給人以壓力，一旦壓力撤除，極易復原。那么是不是就應該更強調人本管理？“我們一直強調人本管理，但是要承認：人的覺悟是有限的，因此我們要在制度管理和人本管理上尋找一種平衡”。

其次是“剛性變形和塑性變形”之間的平衡。剛性變形就是強制員工的行為，但是一旦將剛性的力量拿開，員工的行為就可能會反彈，而所謂塑性變形就是用不斷的教育和培訓，將企業倡導的行為準則內化成為一種習慣，就不會出現反彈。這兩者間也要有個平衡。

還有正激勵和負激勵的平衡；適度的競爭與合作的平衡。江淮的管理就在這些平衡點中探尋著自己的管理之道……

也許這些“平衡”看起來更像是左延安個人的思維方式，但事實上，這種平衡之道已經滲透在整個江淮的管理之中。當記者在江淮采訪時，一位工人告訴了記者他眼里的系統思考：“當我們考慮一件事的時候，我會站在企業的角度看，而不只是考慮這件事對我個人或者班組是否有好處。”

如果系統思考只限于企業內部就未免狹義。

事實上，江淮汽車正在醞釀更廣泛的“系統思考”。因為“未來的競爭將不再是單個企業之間的競爭，而是會演變為不同企業群落之間的競爭。也就是要用文化、技術、關系等把供應商和經銷商結成長期的學習伙伴，結成一個企業生態群落，形成群落競爭優勢，從而共同成長和發展。”左延安說。

將系統思考延伸到上下游，把企業價值鏈打造成協同體，已成為江淮汽車的下一個目標。