讓合適的人上車

一談到企業(yè)文化，大部分人認(rèn)為就是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)內(nèi)部的職工文體生活、企業(yè)宣傳和其它一些文化活動(dòng)，這種認(rèn)識(shí)是片面的，沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化在當(dāng)今現(xiàn)實(shí)生活中的準(zhǔn)確含義。誠(chéng)然，以往我國(guó)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，這與當(dāng)時(shí)的歷史條件有關(guān)，豐富企業(yè)職工的文體生活，是建設(shè)社會(huì)主義精神文明的重要組成部分，這在一定程度上起到了穩(wěn)定職工思想、鼓舞士氣、凝聚職工隊(duì)伍、建立和諧社會(huì)的作用，但與現(xiàn)代意義上的企業(yè)文化管理還有很大的差距，充其量也只是企業(yè)文化的一種狹義的形式。

隨著人類管理思想的發(fā)展，原來(lái)不合時(shí)宜的企業(yè)管理理念和方法退出了歷史舞臺(tái)，新的管理理念隨之產(chǎn)生。人類企業(yè)管理從科學(xué)管理、行為管理、系統(tǒng)管理發(fā)展到文化管理，每一個(gè)管理階段都是適應(yīng)當(dāng)時(shí)歷史條件的經(jīng)濟(jì)、政治時(shí)代的。如今，企業(yè)最高管理境界已經(jīng)發(fā)展到文化管理，而且國(guó)內(nèi)大部分專家對(duì)文化階層、文化沖突、文化傳承等方面開始關(guān)注和研究，一些有建樹的企業(yè)開始探索企業(yè)文化管理的基本思路。

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的運(yùn)作中形成的以員工為中心的獨(dú)特的管理觀念、管理風(fēng)格、價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化管理屬于高層次管理的范疇，是企業(yè)發(fā)展到一定階段所必須經(jīng)歷的管理過(guò)程。

既然企業(yè)文化管理是以員工為中心的，提到管理就必須提到管理的對(duì)象－人，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的磨練，管理者逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，希望什么樣的員工在你企業(yè)，怎樣讓合適的人留下來(lái)，成了企業(yè)熱門的管理話題。可現(xiàn)實(shí)卻是：一方面，冗員減不下來(lái)，負(fù)擔(dān)沉重。另一方面，需要的人又緊缺，在職的人又留不下來(lái)，想要的又引不進(jìn)來(lái)，很多企業(yè)在這個(gè)問題上陷入兩難境地。究竟什么樣的人才算是人才？是名牌大學(xué)生，高級(jí)職稱還是有著30年工齡的老職工？其實(shí)，答案很簡(jiǎn)單：合適的人才是真正的人才。

對(duì)于合適的標(biāo)準(zhǔn)，似乎很難界定，不管有多少標(biāo)準(zhǔn)，有一條是最最重要的，就是員工對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)同。具體講，就是你需要能和你的企業(yè)同甘苦，共患難，能夠把企業(yè)當(dāng)自己的事來(lái)經(jīng)營(yíng)的人。當(dāng)然，現(xiàn)階段我國(guó)不同的經(jīng)濟(jì)體制共存，情況也就有所不同，轉(zhuǎn)型時(shí)期的企業(yè)文化告訴我們，員工對(duì)自我價(jià)值的認(rèn)定，以及個(gè)人價(jià)值趨向的追求很難有一個(gè)讓大家共同認(rèn)同的東西。不可否認(rèn)，原來(lái)單一的價(jià)值觀受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)，社會(huì)貧富差距的加大，個(gè)人利益最先，money NO：1(金錢第一)正受到越來(lái)越多人的追捧。其實(shí)，這無(wú)可厚非，反而讓企業(yè)管理人員找到了一種管理的入口－員工第一，以人為本。也就是說(shuō)，你真正知道你的員工需要什么，你才能更好地管理他，為他服務(wù)。當(dāng)然，在滿足他的需要的同時(shí)，也就找到那些滿足企業(yè)需要的人。

那么怎樣才能讓員工真正了解你企業(yè)的文化？

首先，要有明確的文化標(biāo)識(shí)。文化的表現(xiàn)形式多種多樣，最重要的是給人們視覺的刺激，一種固定的圖形、圖像和文字標(biāo)識(shí)必不可少，標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)單明了，便于識(shí)別和記憶，切忌模仿和抄襲知名企業(yè)，更不能經(jīng)常改變，讓人分不清你究竟是誰(shuí)。同時(shí)，使用過(guò)程要嚴(yán)格規(guī)范，讓人感覺到規(guī)范本身就是企業(yè)作風(fēng)的體現(xiàn)。文字表述要突出特色，切忌口號(hào)式的空洞。而現(xiàn)在許多企業(yè)的千廠一律的口號(hào)根本就體現(xiàn)不出自己企業(yè)的特色。既使比較成功的企業(yè)也讓人們很難說(shuō)得出他們和其他企業(yè)的區(qū)別。相比之下，國(guó)外一些“基業(yè)長(zhǎng)青”的老企業(yè)，其百年不變的經(jīng)營(yíng)理念讓世人有目共睹。如諾基亞的“科技以人為本”，飛利浦的“讓我們做得更好”，國(guó)內(nèi)建設(shè)銀行等企業(yè)的的標(biāo)識(shí)的嚴(yán)格規(guī)范的使用，也讓人感覺到其企業(yè)管理風(fēng)格的一面。

第二、塑造企業(yè)形象的“英雄”化身

要塑造和培養(yǎng)那些真正認(rèn)同本企業(yè)文化，并在工作中率先實(shí)踐的英雄式的模范人物，并大力宣傳，讓其成為企業(yè)文化的代言人，讓員工從其身上看到活生生的企業(yè)文化體現(xiàn)，造就員工學(xué)習(xí)的榜樣。例如五十年代的鐵人王進(jìn)喜就是當(dāng)時(shí)我國(guó)產(chǎn)業(yè)工人的代表，也是當(dāng)時(shí)我國(guó)新中國(guó)成立后的企業(yè)文化的化身，在他身上體現(xiàn)的不怕困難，以廠為家，無(wú)私奉獻(xiàn)的精神就是最好的寫照，這種精神鼓舞了一代又一代的我國(guó)產(chǎn)業(yè)工人，對(duì)中華民族的優(yōu)秀文化在企業(yè)中很好地傳承。

第三、培養(yǎng)傳承企業(yè)文化的管理團(tuán)隊(duì)

企業(yè)文化的很重要的實(shí)施者就是企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，政策的執(zhí)行力度，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都深深地打上了企業(yè)文化地烙印，員工在他們身上看到的是本企業(yè)管理的具體體現(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以人為本，體現(xiàn)在管理人員身上的應(yīng)該是管理者能夠身體力行地為員工處處著想，任何事情都以員工利益為重；如果企業(yè)奉行的是兄弟般的員工間關(guān)系，在管理人員中看不到領(lǐng)導(dǎo)者盛氣凌人的樣子，而是沒有明顯等級(jí)界線的兄弟般友情。

在一些小型家族企業(yè)中，由于是家族起家，家族文化十分深厚，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常把員工當(dāng)作“自己人”，致使外人不敢輕易溶入其中，即便發(fā)展到一定規(guī)模，還是不肯吸收和借鑒其它企業(yè)文化，到使其發(fā)展受到一定的限制；而我國(guó)大量的國(guó)企中形成的軍隊(duì)式的管理等級(jí)，使管理層次分明，等級(jí)森嚴(yán)，層層領(lǐng)導(dǎo)者仿效上層領(lǐng)導(dǎo)，以命令、權(quán)利為榮，自然也讓普通員工看到你的企業(yè)是一個(gè)小的政府，小的軍隊(duì)。而那些互相幫助、共同進(jìn)步的同志式的員工關(guān)系，對(duì)凝聚員工合力，塑造積極向上、團(tuán)結(jié)合作的企業(yè)文化起到了積極作用。不論是哪種形式，領(lǐng)導(dǎo)的管理實(shí)踐在這里所起的是直接的示范作用。日本本田公司宣稱的“本田是年輕人的天下”，公司創(chuàng)始人本田伊雄在退休在家，過(guò)84歲生日時(shí)還不忘記選公司最好的摩托賽車去賽道上跑幾圈，并問員工自己是否年輕，無(wú)時(shí)無(wú)處顯示公司是年輕人的天下的文化內(nèi)涵。有一個(gè)企業(yè)口口聲聲對(duì)外宣稱企業(yè)以人為本，可該企業(yè)根本沒有注重以人為本的內(nèi)涵，基層領(lǐng)導(dǎo)者唯我獨(dú)尊，處處表現(xiàn)出“老子天下第一”的咄咄逼人的氣勢(shì)。曾有一次，一位新到企業(yè)的大學(xué)生一時(shí)把老總的狗打了一頓，老總為顯赫自己不容侵犯的權(quán)利，竟讓該員工當(dāng)眾向狗下跪！該員工一氣之下離開了公司，后來(lái)，同來(lái)的5名也相繼離開了公司。

第四、企業(yè)文化變與不變的結(jié)合

企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，其文化就不斷顯現(xiàn)出來(lái)，一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)可以隨著時(shí)間的推移，隨著市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展變化不斷變化，以適應(yīng)新的形勢(shì)，同時(shí)，管理者也隨之為斷換代。在此過(guò)程中，唯一不變的是企業(yè)的核心理念。日本的井深大在二戰(zhàn)后從廢墟上創(chuàng)建索尼公司時(shí)，從東京一棟廢百貨公司里租了一間廢棄的電話總機(jī)房，靠7位員工和1600美元的個(gè)人儲(chǔ)蓄起家，期間經(jīng)歷過(guò)多次失敗和產(chǎn)業(yè)調(diào)整（曾制造粗糙的電熱毯），但井深大在企業(yè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)就為自己的公司創(chuàng)造了理念：動(dòng)力十足地追求科技活動(dòng)以及用生產(chǎn)來(lái)復(fù)興日本和提升國(guó)家文化；把先進(jìn)科技應(yīng)用在公眾生活中。時(shí)過(guò)境遷，半個(gè)世紀(jì)過(guò)去了，什么都可以改變，只有這一理念仍然始終不一地堅(jiān)持了下來(lái)，并且發(fā)揚(yáng)光大，“把先進(jìn)科技應(yīng)用在公眾生活中”的企業(yè)理念讓世人矚目。

有了以上幾種形式，讓員工真正對(duì)本企業(yè)文化有了較為深刻的了解，從招聘員工進(jìn)入企業(yè)起，就需要將企業(yè)文化理念貫輸給員工，這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，其實(shí)是一個(gè)雙向適應(yīng)的過(guò)程，企業(yè)的文化會(huì)和員工的個(gè)人價(jià)值觀發(fā)生激烈的沖突，沖突會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果：要么員工自己逐漸改變價(jià)值觀，去接受和適應(yīng)企業(yè)文化，要么員工無(wú)法認(rèn)同企業(yè)文化理念，干脆“下車”。

從理想的角度出發(fā)，社會(huì)人才的合理流動(dòng)對(duì)企業(yè)是有好處的，對(duì)創(chuàng)造和諧的社會(huì)環(huán)境大有益處，它可以最大限度地讓員工去充分地選擇自己想上的車，而企業(yè)也可以很輕松地讓不合適的人下車，這對(duì)合理配置人力資源起到積極作用。可現(xiàn)實(shí)要解決的問題是：一是企業(yè)的文化理念不夠明晰，只有自己在企業(yè)體驗(yàn)一段時(shí)間后才有所發(fā)現(xiàn)，還有，企業(yè)的理念和所富于的文化內(nèi)涵不一致，出現(xiàn)文化沖突時(shí)不能自圓其說(shuō)，對(duì)雙方都沒有好處，等到真正發(fā)現(xiàn)時(shí)也許就錯(cuò)過(guò)了最好的下車時(shí)機(jī)。另一方面，社會(huì)保障機(jī)制不健全，造成不合適的人下車難，明明有些人在本企業(yè)根本無(wú)法適應(yīng)，對(duì)企業(yè)的所作所為無(wú)法接受，更談不上努力工作，可迫于一時(shí)沒有更為合適的車可上，仍然在一定時(shí)期內(nèi)不能做出選擇，貽誤時(shí)機(jī)。

近年來(lái)，隨著國(guó)家高校的擴(kuò)招，畢業(yè)生就業(yè)壓力加大，自然造就了一些“先上車再選車”的學(xué)生，坐在車上邊走邊瞧，一有合適的車子到來(lái)，立即下車。我們不能一味地責(zé)備他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，也不能強(qiáng)行讓他們留下來(lái)，不可否認(rèn)，這期間還是有一些人在邊走邊瞧中認(rèn)同了企業(yè)的文化，并很快溶入其中，成為一名合適的乘車人。

面對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)就業(yè)狀況，如何使不合適的人下車？其實(shí)也有很多路可走：

一是安排更合適的人做副職，在工作中有意培養(yǎng)和使用，委以重任，使原來(lái)不合適者實(shí)際上坐到后排。二是出面為其聯(lián)系一個(gè)更為合適且比現(xiàn)在單位效益更好的單位，可以落個(gè)順?biāo)饲椋峭ㄟ^(guò)改制和調(diào)整，調(diào)整到更為合適的單位和崗位，四是補(bǔ)償法。通過(guò)一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，讓其提前退出崗位。總之，要盡可能做到員工的待遇不受損失，在崗位和人員中做出最理想的選擇。

人類管理的最高形式是精神管理，企業(yè)管理最高境界是文化管理。文化解決的是人是否愿意付出勞動(dòng)，如何付出勞動(dòng)，付出多少勞動(dòng)的問題，雖然與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒有直接的關(guān)系，但是通過(guò)企業(yè)文化管理，最終解決了企業(yè)管理的最根本的東西，使人這一生產(chǎn)要素中最活躍的因素得到激活，使其對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和信仰如同對(duì)宗教的信仰，把被動(dòng)的管理變成了主動(dòng)的參與。如果不是親眼看到佛教徒瞌長(zhǎng)頭去拉薩的情景，絕對(duì)想象不到人的信仰一旦確立后的行動(dòng)。相反，如果沒有文化的認(rèn)同，你也永遠(yuǎn)無(wú)法理解人們?yōu)榱诵叛龅淖非笕ニ龅囊磺小?/p>

回過(guò)頭來(lái)再看看我國(guó)現(xiàn)階段的企業(yè)管理狀況，就業(yè)市場(chǎng)明顯存在供大于求的狀況，為了求職，求職者往往是饑不擇食，只求有份工作就行，很少有機(jī)會(huì)考慮自己的真正需要，一旦進(jìn)入企業(yè)，也是為了這份工作而工作，而且很大一部分人處于選車過(guò)程中，很少有積極向上的奮斗意識(shí)，企業(yè)管理的難度，企業(yè)的效益可想而知。由于沒有形成企業(yè)鮮明的企業(yè)文化個(gè)性，員工即便在有機(jī)會(huì)選擇，也不能準(zhǔn)確把握企業(yè)文化，造成了很多的被動(dòng)。一些國(guó)有老企業(yè)，由于歷史原因，大批的員工雖然已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，但已經(jīng)基本上失去了再次選擇的可能，混日子、拖時(shí)間的大有人在，造成該上車的沒位子，該下車的又下不去。

要?jiǎng)?chuàng)造和諧的社會(huì)，真正造就現(xiàn)代企業(yè)，就必須研究企業(yè)文化管理，企業(yè)文化管理不是一兩天形成的，也不是某位企業(yè)家一夜之間想象出來(lái)的，需要基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)不懈地奮斗和努力，在科學(xué)、人文、可持續(xù)發(fā)展中不斷推陳出新，營(yíng)造富有個(gè)性的企業(yè)文化理念，開拓現(xiàn)代企業(yè)的藍(lán)天。