宅急送：市場(chǎng)定位決定企業(yè)成敗

聽聽目前中國(guó)快遞市場(chǎng)的幾個(gè)名字，如聯(lián)邦快遞(Federal ExpPess)、敦豪(DHL)、聯(lián)合包裹(UPS)天地(TNT)，就知道想要在這個(gè)行業(yè)謀一席之地不那么容易。陳平12年前創(chuàng)立了宅急送，如今公司在北京兆維大廈11層的總部墻壁上到處貼著：宅急送，你離聯(lián)邦快遞有多遠(yuǎn)?

從最初“送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子，什么都做”，到逐漸形成以“做社會(huì)零散貨物的全國(guó)門到門快運(yùn)”為核心業(yè)務(wù)，宅急送的快運(yùn)產(chǎn)品則定位在5～50公斤的高附加值小件產(chǎn)品，比如手機(jī)、電腦等消費(fèi)類電子產(chǎn)品。正因?yàn)殛惼綀?jiān)守這個(gè)定位，放棄了康師傅、正大集團(tuán)、科龍空調(diào)和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶。

目前，宅急送擁有近500個(gè)分支機(jī)構(gòu)、近8000名員工，車輛1500多輛。公司只做包裹快運(yùn)，主推兩項(xiàng)業(yè)務(wù)：2D10(次日早上10點(diǎn)前送達(dá))和2D1 7(次日下午5點(diǎn)前送達(dá))的門對(duì)門服務(wù)。

選擇小件包裹專業(yè)化道路，宅急送經(jīng)歷了怎樣的歷程?一家民營(yíng)企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)做再定位，宅急送將如何建立自己的系統(tǒng)能力優(yōu)勢(shì)?

2005年底，中國(guó)快遞市場(chǎng)對(duì)外資全線開放，國(guó)際四大包裹巨頭紛紛排開陣勢(shì)，2006年1月24日，聯(lián)邦快遞以4億美元現(xiàn)金收購(gòu)大田集團(tuán)在雙方從事國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的合資企業(yè)——大田—聯(lián)邦快遞有限公司中的50％股份，以及大田集團(tuán)在中國(guó)的國(guó)內(nèi)快遞網(wǎng)絡(luò)；另一方面，盡管陳平和他的宅急送已經(jīng)成為全國(guó)民營(yíng)快遞業(yè)的龍頭企業(yè)，然而當(dāng)前中國(guó)上千家民營(yíng)快遞公司總的市場(chǎng)占有率也只有20％，在他們面前有一座難以逾越的大山——中國(guó)郵政。

面對(duì)國(guó)際縱隊(duì)和本土巨頭，宅急送如何保住來之不易的市場(chǎng)份額，同時(shí)保持企業(yè)穩(wěn)定而高速的發(fā)展?

宅急送，你離聯(lián)邦快遞有多遠(yuǎn)?宅急送快運(yùn)有限公司總裁陳平先生與著名管理學(xué)家彭劍鋒教授走進(jìn)《銷售與管理》，解讀宅急送12年的成功經(jīng)驗(yàn)，探尋宅急送打造中國(guó)本土“聯(lián)邦快遞”的關(guān)鍵因素與挑戰(zhàn)。

專注小件包裹快遞

郭星：2004年9月19日，陳總受中央電視臺(tái)之邀，參加與UPS董事長(zhǎng)邁克·埃斯丘的交流時(shí)說：“宅急送的強(qiáng)項(xiàng)在小件，在網(wǎng)絡(luò)，在國(guó)內(nèi)”；“我們現(xiàn)在一定要做自己擅長(zhǎng)的、專業(yè)的，而不是大而全的”。

從最初送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子，物流和快運(yùn)什么都做，到現(xiàn)在將核心業(yè)務(wù)確立在“做社會(huì)零散貨物的全國(guó)門到門快運(yùn)”，宅急送經(jīng)歷了怎樣一個(gè)歷程?哪些因素確立了宅急送的強(qiáng)項(xiàng)在小件?

陳平：專注小件包裹快遞

1994年創(chuàng)立宅急送時(shí)看什么掙錢就做什么，接送孩子、送烤鴨、洗油煙機(jī)等，在當(dāng)時(shí)都能掙錢。后來我們感覺到這樣做企業(yè)能生存，但是沒有未來，于是開始探索自己的市場(chǎng)定位。當(dāng)時(shí)看到小包裹的速遞業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)還是一片空白，因此我們從家政業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了速遞業(yè)務(wù)。

但是，我們卻遇到了一個(gè)新問題：做速遞是大而全還是專業(yè)化?因?yàn)槎ㄎ晦D(zhuǎn)變以后我們發(fā)現(xiàn)很多東西是可以做的。比如，國(guó)際快遞輕松、利潤(rùn)高，誘惑比較大；物流和報(bào)刊發(fā)行也提供了很大的市場(chǎng)空間還有就是長(zhǎng)途運(yùn)輸，由于當(dāng)時(shí)長(zhǎng)途運(yùn)輸業(yè)比較混亂，基本上是個(gè)體運(yùn)輸，其保險(xiǎn)、信譽(yù)無法跟上企業(yè)的步伐，所以松下、格力空調(diào)、正大、康師傅都找我們給他們做長(zhǎng)途配送。面臨這么多誘惑，為了生存我們都嘗試著做了。當(dāng)時(shí)我們還買了一家國(guó)際快遞，也做了報(bào)刊發(fā)行，還做了長(zhǎng)途運(yùn)輸。但是做了一段時(shí)間以后，覺得大而全的企業(yè)定位還是不行。樣樣有，樣樣都不行，因?yàn)橥度氲墓芾砭艽螅腋鞣N業(yè)務(wù)之間沒有內(nèi)在的聯(lián)系，都是隔離的。

最后我發(fā)現(xiàn)，雖然在物流行業(yè)有這么多事情可以做，但只有小件包裹的快遞是未來最有前途的。

因?yàn)槌肃]政做小件包裹快遞以外，沒有別的人做。雖然物流行業(yè)門檻很低，但小件包裹的快遞要求很高，時(shí)間短，信息化程度高，需要全國(guó)性的配送網(wǎng)絡(luò)。做這個(gè)業(yè)務(wù)靠單純的提供運(yùn)輸服務(wù)是沒有前途的，應(yīng)該融入更多更好的附加服務(wù)到里面：表面上是快遞公司，實(shí)際上背后需要做很多工作，有信息化的導(dǎo)入，還有資金流、物流、安檢、監(jiān)送等等。

宅急送把自己的核心業(yè)務(wù)確定在國(guó)內(nèi)小件包裹快遞，目標(biāo)就是要成為這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)最專業(yè)的快遞公司。

彭劍鋒：企業(yè)家最難管住的是自己的欲望

從宅急送的業(yè)務(wù)定位轉(zhuǎn)型可以看出：早年的中國(guó)企業(yè)是什么掙錢干什么，這是“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”，它可以解決企業(yè)的生存問題，但是解決不了可持續(xù)發(fā)展問題。陳總講的重新定位，也就是宅急送從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”。

為什么中國(guó)很多企業(yè)盲目多元化?因?yàn)樗麄兠媾R的誘惑太多。在機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)條件下，企業(yè)家最困難的是管不住自己的欲望。機(jī)會(huì)主義可以解決企業(yè)的生存問題，卻解決不了可持續(xù)發(fā)展問題，要解決企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展問題，你就要抵制住誘惑，搞清楚自己究竟要做什么，在產(chǎn)業(yè)鏈上能提供什么樣的獨(dú)特價(jià)值。物流業(yè)如果光靠賣力氣做搬運(yùn)工賺錢，永遠(yuǎn)屬于價(jià)值鏈的最底端，打到最后就會(huì)失去自己的核心價(jià)值，形成不了核心專長(zhǎng)與技能，也就為客戶不能提供附加價(jià)值，因而很容易會(huì)被別人模仿和超越。

要抵制大而全的誘惑，企業(yè)首先應(yīng)該選擇專業(yè)化的道路，包括產(chǎn)品的專業(yè)化及客戶的專業(yè)化，其次是持續(xù)提供具有附加價(jià)值的專業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)。在專業(yè)化的市場(chǎng)空間之內(nèi)，你可以通過集中配置資源形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)超越別人，挖掘并

提煉自己的核心價(jià)值，進(jìn)而提高競(jìng)爭(zhēng)門檻。在小件包裹快遞領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)的核心優(yōu)勢(shì)是速度、信息化、網(wǎng)絡(luò)的整合能力(這種整合能力是企業(yè)的無形資產(chǎn))，在這個(gè)領(lǐng)域光靠資金是不夠的，必須有商業(yè)運(yùn)作模式的創(chuàng)新，尤其是在物流行業(yè)里，比別人快半步你就有利潤(rùn)空間了。

走專業(yè)化道路肯定是中國(guó)很多企業(yè)都需要的，但是“專業(yè)化”很難走，不是誰都能走的。“專業(yè)化”要十年磨一劍，要有投入和付出。另外，“專業(yè)化”將面臨一個(gè)問題：“專業(yè)化”的市場(chǎng)空間夠不夠大?市場(chǎng)空間大小決定了企業(yè)能夠有什么樣的發(fā)展前景，只有大市場(chǎng)才能孵化出大企業(yè)。

陳平：大市場(chǎng)一定能孵化出大企業(yè)

確確實(shí)實(shí)是大市場(chǎng)才能運(yùn)作大企業(yè)。我考察過歐美和日本，盡管東歐和北歐的國(guó)土面積加起來還沒有中國(guó)的大，人口也只有7億多，但歐洲孕育了兩個(gè)大物流快遞企業(yè)：一個(gè)是TNT(年?duì)I業(yè)額是100億美元)，一個(gè)是DHL(年?duì)I業(yè)額是500多億美元)。日本也孕育了兩個(gè)大的物流企業(yè)：個(gè)是佐川急便，一個(gè)是宅急便(2005年?duì)I業(yè)額是200多億美元)。我相信中國(guó)在這個(gè)行業(yè)里肯定能夠產(chǎn)生兩家大企業(yè)的，市場(chǎng)太誘惑人了，這個(gè)機(jī)會(huì)你不去抓就有人去抓。

先建分公司再建總公司

郭星：物流快遞企業(yè)講究網(wǎng)絡(luò)和速度。宅急送走一條專業(yè)化的道路，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也發(fā)展得很快。請(qǐng)問宅急送是如何快速發(fā)展網(wǎng)絡(luò)的?又是如何整合網(wǎng)絡(luò)和流程來提高速度的?

陳平：先建分公司，最后建總公司

速遞企業(yè)有了“網(wǎng)”就是王，就像汀有了技術(shù)就是王。我們最初就意識(shí)到了這個(gè)問題，很多人現(xiàn)在才意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)的重要性。這一次聯(lián)邦快遞以4億美元現(xiàn)金收購(gòu)大田集團(tuán)在雙方從事國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的合資企業(yè)——大田—聯(lián)邦快遞有限公司中的50％股份，以及大田集團(tuán)在中國(guó)的國(guó)內(nèi)快遞網(wǎng)絡(luò)。大田80％的網(wǎng)絡(luò)是賠錢的，但50％的股份還是賣了4億美元的高價(jià)，為什么?聯(lián)邦快遞看大田的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值不是看現(xiàn)在的價(jià)值，而是看跟自己整合后產(chǎn)生的未來價(jià)值。

網(wǎng)絡(luò)是我們第一要重視的，但我們要照描畫虎，不能照葫蘆畫葫蘆：完全的創(chuàng)新不行，完全的模仿也不行。宅急送組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展走的是一條特殊的路。

一般情況是先建總公司，再建子公司，然后設(shè)分公司，最后是營(yíng)業(yè)所。宅急送是先建分公司，最后建總公司。先有兒子，再有老子，打破常規(guī)地開拓了一條迅速建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的道路。

我們成立分公司以后，人權(quán)、物權(quán)都在分公司，分公司經(jīng)理不知道要上交給誰，要受誰委派。五十多家公司像散沙，“諸侯割據(jù)”，如果控制不了就要土崩瓦解了。還好我意識(shí)比較快，迅速設(shè)立了總公司來進(jìn)行管理，子公司縮編為大區(qū)，并做了人員調(diào)整，把這些創(chuàng)業(yè)元老都弄到北京來，安排適當(dāng)?shù)穆毼缓拖鄳?yīng)的薪酬，把人穩(wěn)定下來。這樣消了腫，瘦了身，也消除了區(qū)域壁壘。

這樣做既是模仿又是創(chuàng)新，好處是既降低了成本，又加快了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的速度。完全用分公司的資金滾動(dòng)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，不需要總公司撥款。如果由總公司建分公司，速度慢成本也高。

彭劍鋒：結(jié)合自身能力和資源進(jìn)行模式創(chuàng)新

率先模仿就是創(chuàng)新，這個(gè)模仿創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的模仿，而是必須在實(shí)踐的過程中根據(jù)自身的能力和資源以及中國(guó)的特點(diǎn)來創(chuàng)新。在銀行貸不了款，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)又沒有很多錢，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)只能通過經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新來尋求低成本發(fā)展之路。

國(guó)外快遞公司成功的關(guān)鍵是速度，速度是生命線，但沒有網(wǎng)絡(luò)就不可能有速度，所以最終還是取決于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。宅急送要選擇大的市場(chǎng)領(lǐng)域發(fā)展，也需要?jiǎng)?chuàng)新性地做強(qiáng)做大自己的網(wǎng)絡(luò)，通過先建分公司再建總公司的方式，實(shí)現(xiàn)了快速地組建網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，宅急送這種“先有兒子，后有老于”的“借雞生蛋”思路，在各地諸侯分立的時(shí)候再來統(tǒng)一諸侯，是驚險(xiǎn)一跳。針對(duì)這種創(chuàng)業(yè)元老可能形成諸侯的情況，企業(yè)家一般都采取“給足榮譽(yù)與待遇，剝奪機(jī)會(huì)與職權(quán)”的辦法，既要對(duì)創(chuàng)業(yè)元老有所交待，不能卸磨殺驢，又不能讓創(chuàng)業(yè)元老成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

改變流程和調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)

彭劍鋒：流通企業(yè)的基礎(chǔ)，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)一個(gè)是速度。宅急送真正超越對(duì)手的是速度，是“門到門”以及“24小時(shí)”。速度是要具有成本優(yōu)勢(shì)的速度，即既能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，又能承擔(dān)起速度的成本，這樣在同樣的價(jià)格上還能盈利，才能保持持續(xù)性發(fā)展。如果追求了速度，但是不賺錢，這還是不具有可持續(xù)性。在這方面，宅急送通過什么方式既能保持速度，又能保證成本的優(yōu)勢(shì)?

陳平：改造流程創(chuàng)造利潤(rùn)來源

速度提高以后成本就提高了，因?yàn)楹娇瞻鼨C(jī)、包艙的成本是固定不變的。我們推行了幾個(gè)降低成本的方法。

第一個(gè)是追求規(guī)模，依靠規(guī)模降低成本。除了我們網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，還有一個(gè)非常重要的就是客戶規(guī)模。在追求規(guī)模的基礎(chǔ)上，我們的成本在提高速度的情況下才大大降低了。

第二個(gè)是改變運(yùn)作流程。如果按以前的流程走的話，不可能又提速又降成本。怎么改呢?我們?cè)趦蓚€(gè)方面做了調(diào)整：

第一，按照航空公司提供的起飛時(shí)間，倒推安排流程。比如說以前我們是8點(diǎn)安排提貨，而航空公司的飛機(jī)改成7點(diǎn)起飛了，那我們就改在6點(diǎn)提貨。因?yàn)楹娇展镜臅r(shí)間是我們不能掌控的，我們只能是反推時(shí)間改造流程，把客戶的東西最快送達(dá)目的地。當(dāng)然，改造流程是一件非常痛苦的事情，比如司機(jī)已經(jīng)習(xí)慣幾點(diǎn)上班了，現(xiàn)在把時(shí)間全改了，要很長(zhǎng)一段時(shí)間才能適應(yīng)過來。

第二，過去我們由航空發(fā)貨是從上海發(fā)到上海，杭州發(fā)到杭州，速度是上來了，成本也差不多，但是規(guī)模沒有起來。于是我們做了調(diào)整，把到長(zhǎng)三角的貨都發(fā)到上海用一架飛機(jī)運(yùn)。但是本來是到杭州的貨，卻給運(yùn)到上海了，我們就得把時(shí)間補(bǔ)回來，因此我們想到了“晚上物流”，利用晚上的時(shí)間送貨，因?yàn)榭蛻羰遣挥?jì)算晚上的時(shí)間的。聯(lián)邦快遞實(shí)際上也這么做了，他們的飛機(jī)是晚上12點(diǎn)起飛，而我們的飛機(jī)是航空公司的，自己無法決定起飛時(shí)間，只能改變我們的流程，這樣把多點(diǎn)的航空變成一點(diǎn)，還可以利用地面上的運(yùn)輸，速度也提高了，成本也降低了。

第三個(gè)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)客戶和個(gè)人客戶。不管是哪個(gè)行業(yè)，都有企業(yè)客戶和零散客戶，但是在資源上如何針對(duì)這些客戶做好分配呢?比如說快遞一本書是10元，用一輛車來取的話就會(huì)虧本，因?yàn)樗緳C(jī)一天的工資就是100多塊錢了；但如果我把企業(yè)客戶和個(gè)人客戶做到把所有的成本分?jǐn)偤统袚?dān)起來，這本書就是我的利潤(rùn)。這也是大小客戶之間的匹配問題，20％的客戶提供了80％的成本，像項(xiàng)目客戶通過招標(biāo)一個(gè)就是幾千萬，各家公司都把價(jià)格壓到了成本的邊緣，想從大客戶那掙大錢是不可能的，但是它把成本給承擔(dān)了。

“家”文化增強(qiáng)員工凝聚力

郭星：物流快遞企業(yè)是勞動(dòng)密集型的，它也是創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值的，這也決定了物流快遞企業(yè)的人力資源管理跟工業(yè)企業(yè)不同。宅急送在這一方面有些什么獨(dú)具特色的考慮呢?

陳平：幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想

宅急送是個(gè)小社會(huì)，里面形形色色的人都有，從文盲到博士生，從農(nóng)民到高干子弟，背景不一樣，但都能在宅急送里找到自己的位置。

一、幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。宅急送有8000多名員工，你要把這些形形色色的人的思想、行為、意志、目標(biāo)統(tǒng)一起來，首先要幫助每一個(gè)人實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。8000個(gè)人有8000個(gè)理想，你幫他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，他們就會(huì)幫助宅急送實(shí)現(xiàn)“飛機(jī)上天”的夢(mèng)想。同時(shí)，通過“幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想”激發(fā)我們員工的歸屬感、自豪感和“以公司為家”的感覺。人最心甘情愿付出的是為家庭、親人，所以把公司做成家庭，員工就會(huì)無私奉獻(xiàn)。在宅急送里很辛苦，員工為什么不走?是為了實(shí)現(xiàn)自己的理想而默默地去工作，再苦再累也是心甘情愿。

我們?cè)趯?shí)現(xiàn)員工的夢(mèng)想上做了一些實(shí)際的事情。比如，我發(fā)現(xiàn)宅急送的員工沒有時(shí)間去外面找對(duì)象，很多就在內(nèi)部找了，去年一年就有24對(duì)。因?yàn)楣ぷ髅Γ蛘呒亦l(xiāng)相隔很遠(yuǎn)，他們沒有舉辦婚禮。所以我們就把全國(guó)的24對(duì)新人全部集中到北京，在長(zhǎng)城上為他們舉辦婚禮，同時(shí)把他們的父母請(qǐng)過來，舉辦了集體的大婚宴，然后拍成DVD，讓每個(gè)人都有終身難忘的體驗(yàn)。前天我們還做了一個(gè)追蹤報(bào)道，這24對(duì)里面有幾對(duì)已經(jīng)生孩子了。

宅急送就是這樣實(shí)實(shí)在在地去解決事情，做人性化的工作。

二、設(shè)立“宅急送最高仲裁庭”。“宅急送最高仲裁庭”就是為了解決員工生活、工作中的不平之事，員工可能受到了冤枉氣，或者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿而沒地方去說，有了這個(gè)法庭以后人人都可以申訴、報(bào)告。而在宅急送大區(qū)、分公司一級(jí)的處罰必須迅速上報(bào)總公司，由總公司做出最后審定。宅急送努力創(chuàng)造一個(gè)公開、公平、公正的工環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)秩序。

三、高薪激勵(lì)和“三線合一”。上面講理念、理想的比較多一些，其實(shí)高薪也是很重要的。什么是偉大的公司?錢掙得多的公司就是偉大的公司。我們的薪酬分配用平衡計(jì)分法，把分值變成錢，把權(quán)職作為百分比。我們員工最低的工資是800元錢，最高的是50萬。北京分公司的經(jīng)理拿了14萬的獎(jiǎng)金，員工怎么想呢?但是因?yàn)橛羞@樣的薪酬分配方法，因?yàn)樗麄兛吹搅四芰吐氊?zé)的差距，所以不會(huì)產(chǎn)生敵對(duì)。

我們還做了“三線合一”預(yù)期管理，已經(jīng)做了兩年了，就是把每一個(gè)層次的員王的期望值畫上三條線：一條是直線上升，一條是螺旋上升，還有一條是曲線的(“曲線”指到分公司底下轉(zhuǎn)一圈再回來)。三條線最后合一是大家得到高待遇，每個(gè)員工都可以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

另外，宅急送有一個(gè)“馬拉松軍團(tuán)”計(jì)劃，已經(jīng)搞了六年，宅急送的“馬拉松軍團(tuán)”由職業(yè)經(jīng)理人、高級(jí)管理者、管理者、預(yù)選干部組成，“經(jīng)營(yíng)分公司就是分公司經(jīng)理”，他們是宅急送的核心。既然是馬拉松軍團(tuán)，他們注定要在競(jìng)技場(chǎng)上不斷地接受考驗(yàn)。馬拉松一個(gè)賽程是42公里，宅急送干部馬拉松賽是1年12個(gè)月的賽程考核，首先是任職資格的認(rèn)定，然后是對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)述職，以2004年三亞部門經(jīng)理會(huì)議為例，有自我評(píng)定、平級(jí)評(píng)定、上下級(jí)評(píng)定，360度考核，更重要的是考核從來不流于形式，考評(píng)結(jié)束，有晉級(jí)的，有降級(jí)的，也有被淘汰出局的，保持了這支干部隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)力。

彭劍鋒：根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)激發(fā)員工活力

物流快遞企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)與層次相對(duì)是很復(fù)雜的，加上工作場(chǎng)地在全國(guó)各地，員工常年在外面，都不在老板的眼皮底下工作，工作方式分散，既需要基于流程團(tuán)隊(duì)協(xié)同又需要個(gè)體單獨(dú)作戰(zhàn)，個(gè)人直接面對(duì)客戶，能力又有差別。這是物流業(yè)人力資源的一個(gè)特點(diǎn)。

還有就是民工的能力量級(jí)差別大，各個(gè)層次的人都有，既有海外博士又有文盲，而且高端和低端都在一個(gè)系統(tǒng)，有價(jià)值觀、個(gè)性、文化的沖突也是必然的。這種人力資源管理對(duì)象是很復(fù)雜的，相應(yīng)的就要求整個(gè)系統(tǒng)既要有統(tǒng)一性，又要有個(gè)性化。要把來自不同背景的人組合在一起抱團(tuán)打天下，首先靠統(tǒng)一的文化與理念，否則就成了“烏合之眾”。

物流行業(yè)的人力資源管理，一個(gè)是人員分層分類管理，還有一個(gè)是如何開辟職業(yè)通道。“馬拉松”是一種長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，需要的是速度與耐力的高度統(tǒng)一，否則盡管你現(xiàn)在是第一了，但是如果你不持續(xù)努力可能要被淘汰。

創(chuàng)新要以結(jié)果為導(dǎo)向

郭星：率先模仿也是創(chuàng)新。我們現(xiàn)在很多企業(yè)正處于“模仿到創(chuàng)新”的階段，宅急送怎么完成從“畫貓到畫虎”的歷程?又怎么在模仿的過程中自我超越?

陳平：沒有結(jié)果就不是創(chuàng)新

對(duì)企業(yè)來說，創(chuàng)新的重點(diǎn)要放在創(chuàng)新的推行和結(jié)果上。創(chuàng)新思路再好，沒有結(jié)果就不是創(chuàng)新。

“模仿是創(chuàng)新”指的是創(chuàng)新的初級(jí)階段，如果是全過程模仿就談不上創(chuàng)新了。模仿階段是企業(yè)發(fā)展過程中不可能避免的，剛開始的時(shí)候就應(yīng)該去模仿別人。宅急送已經(jīng)12年了，這12年的經(jīng)驗(yàn)讓我們已經(jīng)知道了哪些是自己該做的，哪些是不應(yīng)該做的。初期要模仿，后期要引導(dǎo)創(chuàng)新，要有獨(dú)特的管理理念和營(yíng)銷模式。

理論界很喜歡把創(chuàng)新放在理論上，理論家大談創(chuàng)新的概念是什么、理論是什么、主客觀條件是什么，最后還是沒有結(jié)果。創(chuàng)新沒有結(jié)合實(shí)際、沒有結(jié)合自己的企業(yè)就落不到實(shí)處。另外，創(chuàng)新是什么?創(chuàng)新就是強(qiáng)迫的結(jié)果，因?yàn)閯?chuàng)新是前人沒有做的，必須要打破傳統(tǒng)的，要改變傳統(tǒng)的東西，必須要強(qiáng)迫執(zhí)行。

彭劍鋒：企業(yè)家要敢于承擔(dān)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在不同階段有標(biāo)桿，所以模仿本身也意味著要?jiǎng)?chuàng)新、要超越。模仿如果不是超越就是守舊，當(dāng)你的企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)頭羊時(shí)，比的就不是模仿，比的是誰能超越了。另外，創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)來講一定是要能支撐企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，否則就不是創(chuàng)新。現(xiàn)在很多企業(yè)是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，創(chuàng)新不能為客戶及企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，沒有績(jī)效結(jié)果，就不是結(jié)果導(dǎo)向的創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新是企業(yè)自?shī)首詷返臇|西，自己感覺很好，卻根本背離了市場(chǎng)需求和客戶價(jià)值。創(chuàng)新一定要為客戶帶來價(jià)值，這是最核心的問題。

什么叫企業(yè)家?第一就是創(chuàng)新，不能創(chuàng)新的、不能打破常規(guī)的不叫企業(yè)家；第二是敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、敢干、敢承擔(dān)結(jié)果。為什么很多學(xué)者有很多點(diǎn)子但是不能推行?是因?yàn)樗荒艹袚?dān)結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)。