郭臺(tái)銘：全球代工王傳奇

2004年1月15日，北緯15度，離赤道只有120公里的墨西哥赤瓦瓦州，原摩托羅拉的一間工廠升起了鴻海的廠旗。

來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣的鴻海集團(tuán)，以1800萬(wàn)美元正式買下這個(gè)萬(wàn)里之遙的500人工廠，鴻海集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘親自主席了交接儀式。作為臺(tái)灣第一家完成歐，美、亞三大洲并購(gòu)布局的公司掌門人，面對(duì)又一次升起的旗幟，這位臺(tái)灣制造業(yè)第一巨人心情激蕩，久久難以平靜：商業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)手成敗的現(xiàn)實(shí)，讓他聯(lián)想到風(fēng)云變幻的歷史。

“每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，清點(diǎn)那些宏偉的船塢和數(shù)干人的裝備，仿佛都能看見(jiàn)他們?cè)诙问澜绱髴?zhàn)前的輝煌帝國(guó)時(shí)期。”這是近年來(lái)他揮軍全球征戰(zhàn)的感受。從蘇格蘭造船廠，到東歐雷達(dá)基地兵工廠，從亞洲到歐洲、美洲，在他眼里無(wú)論是曾雄霸世界的海權(quán)國(guó)家，還是曾掀起工業(yè)革命的制造基地，部難以逃脫競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)情。

他看到的是：歷史對(duì)時(shí)代的無(wú)情，連國(guó)家都無(wú)可幸免——那些原地踏步的國(guó)家，不到一個(gè)世紀(jì)就面臨被邊緣和取代的命運(yùn)。

他想到的是：國(guó)家如此，企業(yè)更是如此。

2005年3月12日，美國(guó)《福布斯》雜志的最新全球富豪排名，55歲的郭臺(tái)銘以32億美元身價(jià)，名列第183名，首次躍升為臺(tái)灣首富。但幾乎同一時(shí)刻，郭臺(tái)銘對(duì)內(nèi)部500名干部的例行訓(xùn)話中，卻依然嚴(yán)辭峻語(yǔ)，如履薄冰：“我們眼前的新世紀(jì)，將是一個(gè)危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī)明顯并存，‘成功崛起’與‘失敗滅亡’更加高速轉(zhuǎn)換的年代：我們沒(méi)有喘息的機(jī)會(huì)。”

上篇：寂寞長(zhǎng)大的地瓜

創(chuàng)業(yè)家的最高策略——投入全部資源，沖刺一個(gè)方向

1974年，臺(tái)灣某航運(yùn)公司的年輕雇員郭臺(tái)銘遇到了一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)：一個(gè)朋友告訴他，自己認(rèn)識(shí)的外商公司有一筆塑料零件訂單，想找公司承接生產(chǎn)。家境貧寒的郭臺(tái)銘想，有現(xiàn)成的訂單，順勢(shì)辦一個(gè)這樣的廠，肯定賺錢。

此刻，郭臺(tái)銘手里有20萬(wàn)元(臺(tái)幣，下同)母親給他結(jié)婚的錢。幾個(gè)朋友湊足資本30萬(wàn)元，雄心勃勃在臺(tái)北縣登記成立了“鴻海塑料企業(yè)有限公司”，招聘15名員工，擠在租來(lái)的70平方米廠房里工作。

不料公司剛一成立，就遭遇了全球第一次石油危機(jī)，原料價(jià)格大幅上揚(yáng)，經(jīng)濟(jì)隨之蕭條，30萬(wàn)元資金很快虧得精光。1975年，合伙的朋友決定撤退，但郭臺(tái)銘不服氣“用結(jié)婚錢辦起來(lái)的公司”就此倒閉，又向岳父借了一筆錢，獨(dú)自把工廠頂了下來(lái)。

時(shí)值黑白電視機(jī)剛剛在臺(tái)灣興起，新鴻海的第一單業(yè)務(wù)是制造電視機(jī)選臺(tái)的旋鈕。時(shí)間緊任務(wù)急，鴻海卻又無(wú)法生產(chǎn)模具。為準(zhǔn)時(shí)交貨，郭臺(tái)銘不得不跑到大大小小的模具工廠，賠笑臉說(shuō)好話，拜托模具師父幫忙趕工。

在家人的幫助下，一年后鴻海開(kāi)始贏利。

這個(gè)過(guò)程郭臺(tái)銘發(fā)現(xiàn)，對(duì)于新的全球下業(yè)形勢(shì)來(lái)講，模具是一個(gè)多么核心的領(lǐng)域。1977年，鴻海的資本額增加到200萬(wàn)元，郭臺(tái)銘開(kāi)始盤算想要投資一間屬于自己的模具廠。

這時(shí)的他面臨兩個(gè)“更大的賺錢機(jī)會(huì)”：一是臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)開(kāi)始起飛，房地產(chǎn)價(jià)格飛漲，土地價(jià)格狂飚；另外制造業(yè)也開(kāi)始起飛，原料也很缺貨。有人建議他買地炒作地皮，也有人建議買原材料囤積。

但最后郭臺(tái)銘作出痛苦選擇，把錢拿來(lái)買最先進(jìn)的日本模具機(jī)器，發(fā)展精良的技術(shù)實(shí)力、當(dāng)時(shí)和郭臺(tái)銘一起創(chuàng)業(yè)的陳一飛告訴記者，當(dāng)時(shí)要堅(jiān)持這樣的選擇真是“形同挖心”：一方面每次經(jīng)過(guò)當(dāng)時(shí)沒(méi)有買下的土地都發(fā)現(xiàn)它在漲價(jià)，一年后輕輕松松大漲了十多倍；一方面從日本買來(lái)的機(jī)器千辛萬(wàn)苦才組裝完成，新老員工需要摸索流程，必須每天加班到深夜……

“有時(shí)真不知道這個(gè)決定是不是太傻。”郭臺(tái)銘說(shuō)：但又過(guò)了4年，鴻海依靠長(zhǎng)期發(fā)展訓(xùn)練的精良技術(shù)，及扎根穩(wěn)實(shí)的生產(chǎn)能力，從原本只會(huì)生產(chǎn)電視機(jī)旋鈕的小企業(yè)，接到了他們第一筆來(lái)自美國(guó)跨國(guó)公司的電子零件訂單。而郭臺(tái)銘身邊的一些朋友，雖然從土地，原料上賺了一筆錢，此刻卻再也無(wú)法進(jìn)步了。

因?yàn)橛辛俗约旱乃芰夏＞邫C(jī)器，郭臺(tái)銘開(kāi)始有能力和更大的公司合作，不過(guò)他馬上遭遇了又一個(gè)難題——生意的好壞常常自己作不了主，如果母廠的電視機(jī)或收音機(jī)銷路下降，就算鴻海的零件再好，一樣沒(méi)有發(fā)展空間。

1980年，30歲的郭臺(tái)銘為了購(gòu)買模具機(jī)器前往日本考察，看到的是日本大廠如何長(zhǎng)期扶持“配套廠商”，教它們?nèi)绾伍_(kāi)發(fā)新零件，做好市場(chǎng)計(jì)劃，讓小廠在技術(shù)、質(zhì)量和數(shù)量方面部成為穩(wěn)定的“衛(wèi)星工廠”。反觀當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣大廠對(duì)代下小廠只會(huì)殺價(jià)，訂單不穩(wěn)，“母雞搶小雞”的做法，郭臺(tái)銘內(nèi)心苦悶陡升。

一切都得靠自己。1980年，郭臺(tái)銘決定把所得的每一分錢都投入進(jìn)一步擴(kuò)充工廠，擴(kuò)張產(chǎn)能。這一步相當(dāng)大膽，擴(kuò)大產(chǎn)能最大的隱憂在于，客戶的訂單也要隨著產(chǎn)能增加才行。郭臺(tái)銘同時(shí)提出打造“先進(jìn)制造力”的概念，“搞自主研發(fā)，不斷地把科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，并且在這個(gè)方向上全力以赴，長(zhǎng)期不變”。

大家都不景氣，成長(zhǎng)都很艱難，郭臺(tái)銘走了一條“反向深耕，苦練內(nèi)功”的道路。

過(guò)程很艱辛，公司流動(dòng)資金甚至幾次斷炊；但結(jié)果很幸運(yùn)，設(shè)備和研發(fā)最終增加了鴻海的訂單。

當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的游戲機(jī)公司亞泰瑞是鴻海第一個(gè)外國(guó)客戶，郭臺(tái)銘一直想跳過(guò)代理商和亞泰瑞做生意，有一天便直接打去電話，聲稱如果可以打破中間代理屏障，他擁有的“秘密武器”可以把產(chǎn)品成本降到“嚇?biāo)廊恕钡牡夭?亞泰瑞客戶代表要他看如何“嚇?biāo)廊恕保谑潜还_(tái)銘神秘兮兮地帶到他的下廠，看到一臺(tái)剛剛研發(fā)成功的圓形機(jī)器，是利用震動(dòng)來(lái)推動(dòng)頂針，可以省掉人下一根一根地插針。在當(dāng)時(shí)，這算是相當(dāng)新奇領(lǐng)先的做法，大概可以算鴻海最早的自動(dòng)化設(shè)備吧！

從人工走向自動(dòng)化，鴻海的業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，1982年，郭臺(tái)銘終于買下了自己的廠房。

最早探討創(chuàng)業(yè)策略的大師之一，也是被譽(yù)為20世紀(jì)最偉大的管理學(xué)家杜拉克指出：“投入全部的資源，向一個(gè)方向沖刺，是創(chuàng)業(yè)家最高的策略”。而就在1985年，當(dāng)杜拉克完成他的《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》一書之前，像郭臺(tái)銘這樣的一群臺(tái)灣中小企業(yè)主，已經(jīng)開(kāi)始了他們來(lái)自于天性和本能的全力沖剌。

連接器之路

1980年代，由于臺(tái)幣快速升值，臺(tái)灣許多電視機(jī)，收音機(jī)制造業(yè)者相繼倒閉，鴻海的生意也大受打擊、這刺激了郭臺(tái)銘的思考：自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟在哪里?

代工企業(yè)的規(guī)律是：母廠如果不成長(zhǎng)，自己就無(wú)法成長(zhǎng)。

所以關(guān)鍵是要選對(duì)行業(yè)。

家電業(yè)開(kāi)始式微，郭臺(tái)銘決定開(kāi)拓新的方向。這也是鴻海創(chuàng)立后，第一次思考重大轉(zhuǎn)型問(wèn)題。他和同仁們到市場(chǎng)上搜尋符合鴻海制造能力的產(chǎn)品，千奇百怪，林林總總，其中有一項(xiàng)叫計(jì)算機(jī)連接器，似乎很有市場(chǎng)需求。

“我們做計(jì)算機(jī)連接器有什么優(yōu)勢(shì)?我想最大的優(yōu)勢(shì)就是，至少擁有了50％的相同制造技術(shù)，比我們創(chuàng)業(yè)時(shí)什么都不懂好多了廠郭臺(tái)銘在內(nèi)部會(huì)上給員工打氣。他同時(shí)認(rèn)為，鴻海的過(guò)去可以稱為“制造導(dǎo)向”時(shí)代，即以自己的制造能力來(lái)衡量做什么業(yè)務(wù)；而現(xiàn)在，鴻海應(yīng)該走向“市場(chǎng)導(dǎo)向”時(shí)代，即市場(chǎng)需要什么產(chǎn)品，自己就做什么業(yè)務(wù)。

郭臺(tái)銘開(kāi)始積極進(jìn)行連接器的市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)電子游戲機(jī)及計(jì)算機(jī)是未來(lái)的成長(zhǎng)主流。在日本，他也向很多日本人請(qǐng)教，確定“個(gè)人計(jì)算機(jī)”(PC)會(huì)是未來(lái)市場(chǎng)的重要發(fā)展趨勢(shì)。

幾年后，郭臺(tái)銘把自己旗下的第一個(gè)自主品牌命名為“FOXCONN”(富士康)，“FOX”’即狐貍，取義正是紀(jì)念這一段時(shí)間鴻海開(kāi)始形成的一種企業(yè)基因：像狐貍一樣靈活機(jī)智，變化不止。

“狐貍”不相信等待，郭臺(tái)銘決定迅速投資開(kāi)發(fā)連接器生產(chǎn)設(shè)備，大膽向未來(lái)的PC產(chǎn)業(yè)出發(fā)。在這個(gè)過(guò)程中，郭臺(tái)銘形成了很多樸素的價(jià)值觀、比如：“不懂就要問(wèn)，想保住面子的人，最后會(huì)連里子也輸?shù)簟！庇直热纾骸俺晒λ耐緩剑撼⒀芯俊?chuàng)造、發(fā)明。”

1983年，鴻海利用日本進(jìn)口的新設(shè)備，開(kāi)發(fā)完成計(jì)算機(jī)連接器，開(kāi)始與計(jì)算機(jī)廠商建立業(yè)務(wù)關(guān)系。這也是鴻海正式進(jìn)入PC領(lǐng)域的第一年。當(dāng)許多中小企業(yè)主把家電業(yè)式微看成是無(wú)法逆轉(zhuǎn)的危機(jī)時(shí)，郭臺(tái)銘卻帶著50％的技術(shù)把握，把別人眼中微乎其微的機(jī)會(huì)，化為日后成長(zhǎng)的基石。

或許是郭臺(tái)銘“運(yùn)氣”很好，鴻海開(kāi)發(fā)出來(lái)的連接器，正好搭上臺(tái)灣信息業(yè)急速成長(zhǎng)的好勢(shì)頭。鴻海營(yíng)運(yùn)大好，員下擴(kuò)增到300人。

1984年鴻海為了建立金屬電鍍單位，更直接從美國(guó)引進(jìn)全自動(dòng)連接線選擇性鍍金設(shè)備和電鍍檢測(cè)設(shè)備，花費(fèi)了將近1000萬(wàn)元，幾乎是當(dāng)年所有的利潤(rùn)。“市場(chǎng)總是獎(jiǎng)勵(lì)有勇有謀的冒險(xiǎn)者”，至此鴻海開(kāi)始快速擺脫創(chuàng)業(yè)6年來(lái)，業(yè)績(jī)始終無(wú)法大步成長(zhǎng)的困境，轉(zhuǎn)型獲得了巨大的成功。

轉(zhuǎn)型的背后，是郭臺(tái)銘持之以恒“反向深耕，苦練內(nèi)功”的結(jié)果。這一個(gè)階段郭臺(tái)銘開(kāi)始強(qiáng)調(diào)“變和不變”的辯證關(guān)系：“像跆拳道打得好，一定是馬步蹲得扎實(shí)；少林寺和尚武功千變?nèi)f化，也是由于多少年挑水上山的結(jié)果。”所以多年來(lái)鴻海在產(chǎn)品上追求的“變化”，正是基于對(duì)自己“獨(dú)立內(nèi)功”不變的要求。

在郭臺(tái)銘眼中，外在環(huán)境計(jì)許多人的價(jià)值觀產(chǎn)生混淆，無(wú)法分辨何是何非，當(dāng)時(shí)有相當(dāng)多的工廠，不肯專注追求本身的專業(yè)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的提升，反而激情投入炒地皮和股票買賣等投機(jī)行為，認(rèn)為這樣賺錢比較快，也比較輕松．反觀投入下業(yè)所要花費(fèi)的精神和心力，要比金錢游戲辛苦數(shù)倍，甚至數(shù)十倍，而且短期來(lái)看，這樣的投入和產(chǎn)出報(bào)酬還未必成比例。

因此郭臺(tái)銘認(rèn)為，此刻自己應(yīng)該忘記土地市場(chǎng)、股票市場(chǎng)、外匯市場(chǎng)的變化；如果沒(méi)有一股埋頭向前的沖勁，心理必會(huì)產(chǎn)生不平衡：“一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，一定要具備不受外界干擾的傻勁。”他強(qiáng)調(diào)。

此后PC產(chǎn)業(yè)開(kāi)始?jí)汛螅_(tái)銘的“傻勁”變成“遠(yuǎn)見(jiàn)”。1985年，鴻海以5億6000萬(wàn)元的營(yíng)收，正式進(jìn)入《天下》雜志制造業(yè)1000大排名。

1988年，鴻海員工人數(shù)達(dá)到1000人，營(yíng)業(yè)額正式突破10億元。

這也是鴻海第一次設(shè)立“世界級(jí)目標(biāo)”的一年。這時(shí)的鴻海經(jīng)過(guò)了15年錘煉，不再是當(dāng)年那間時(shí)刻擔(dān)心撐不過(guò)明年的小公司了。

成長(zhǎng)，你的名字叫痛苦

“過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，只會(huì)帶來(lái)無(wú)知和膽怯。”這是郭臺(tái)銘的名言之一。這位祖籍山西晉城的大漢，說(shuō)話霸氣卻饒富內(nèi)涵。但他還有一句名言：“過(guò)去的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，可以令人面對(duì)未來(lái)輕松和自信-因?yàn)槌砷L(zhǎng)的名字叫痛苦。”

早年創(chuàng)業(yè)，郭臺(tái)銘每天早上六點(diǎn)多出門，晚上一兩點(diǎn)才回家，因?yàn)榕麓驍_家人，于是和妻兒分房睡。有一天他就不解地問(wèn)太太，為什么小孩子每天晚上啼哭得這么厲害?郭太太終于忍不住地說(shuō)：“因?yàn)槟阋呀?jīng)三個(gè)月沒(méi)拿錢回來(lái)了！”為了節(jié)省奶粉錢，太太只好給孩子喂米湯，結(jié)果孩子一到晚上就哇哇大哭，米湯吃不飽。

內(nèi)有家計(jì)煎熬，外有創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)及壓力。工廠一開(kāi)門，就有小混混來(lái)收保護(hù)費(fèi)，不然就是生產(chǎn)線上的員工打架。“最可惡的是，早上有人來(lái)推銷消防器材，如果不付錢購(gòu)買，下午就會(huì)有官員來(lái)做消防檢查。”

這也是鴻海最艱苦的一段時(shí)間。郭臺(tái)銘回憶，當(dāng)時(shí)許多長(zhǎng)途電話還得到父母家去打，以節(jié)省電話費(fèi)。郭臺(tái)銘印象最深的是，有一年過(guò)年，發(fā)完員工年終獎(jiǎng)金之后，口袋只剩2000元。于是全家回父母家過(guò)年，1000塊買年夜飯菜，1000塊留到初二回娘家發(fā)紅包。

成長(zhǎng)的名字也叫無(wú)助。2001年鴻海的營(yíng)收正式超過(guò)了臺(tái)積電，臺(tái)灣媒體最常拿他們和臺(tái)積電做比較，郭臺(tái)銘卻說(shuō)：“我們公司就像一個(gè)地瓜，在田里默默地長(zhǎng)大，外面都喜歡拿我們和臺(tái)積電做比較，但是地瓜和蘋果是不能相比較的。”

熟悉臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的人，就可以了解郭臺(tái)銘的話中含義，1987年創(chuàng)立的臺(tái)積電，是臺(tái)灣當(dāng)局當(dāng)初全力扶持的半導(dǎo)體企業(yè)，享盡土地稅務(wù)減免優(yōu)惠；而1974年創(chuàng)立的鴻海，則是臺(tái)灣最典型的白手起家、從“一個(gè)細(xì)胞”開(kāi)始成長(zhǎng)的企業(yè)，沒(méi)有沐浴任何政策的陽(yáng)光。

有一次新加坡勞工部長(zhǎng)向郭臺(tái)銘請(qǐng)教，臺(tái)灣當(dāng)局到底用的什么政策，為什么臺(tái)灣的中小企業(yè)能夠紛紛走上世界舞臺(tái)?郭臺(tái)銘卻苦笑著回答說(shuō)：“新加坡把中小企業(yè)照顧得太好了，所以企業(yè)經(jīng)不起大風(fēng)大浪；而臺(tái)灣當(dāng)局什么都沒(méi)有做，卻讓臺(tái)灣的中小企業(yè)有了蟑螂一樣的生存能力！”

再說(shuō)資金。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣大部分的資金都被大企業(yè)及大財(cái)團(tuán)用走了，幾乎輪不到中小企業(yè)，“20年前我把公司沒(méi)在臺(tái)北土城，就是岡為土城有一間看守所，是臺(tái)灣專門關(guān)經(jīng)濟(jì)犯的地方?要有一天我因支票無(wú)法兌現(xiàn)被關(guān)了，我老婆還很方便來(lái)看我，報(bào)告我公司狀況，讓公司繼續(xù)營(yíng)運(yùn)！”這是郭臺(tái)銘最常講的笑話，卻透露了幾分臺(tái)灣小企業(yè)為了求生存、調(diào)度資金的辛酸。

再說(shuō)人才。“優(yōu)秀的一流人才都想到大公司去上班，誰(shuí)愿意屈就一家小公司呢!”郭臺(tái)銘一語(yǔ)道盡白手起家的困難，有錢都還不一定找得到好人才，這也讓郭臺(tái)銘什么都要學(xué)，而許多早期海外企業(yè)經(jīng)理人對(duì)郭臺(tái)銘的好學(xué)印象相當(dāng)深刻，“他很想知道我們公司內(nèi)部是如何運(yùn)作的，常常一問(wèn)就是好幾個(gè)小時(shí)。”

這種錘煉下造就的創(chuàng)業(yè)家韌性，令日后外界看見(jiàn)的郭臺(tái)銘多了一些“草莽味、梟雄味”，他發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣中小企業(yè)老板必須變成“三頭六臂”，除了要看工廠、跑業(yè)務(wù)之外，也同時(shí)要精通財(cái)經(jīng)金融等外在環(huán)境知識(shí)：為了做進(jìn)出口貿(mào)易，也要非常了解政府的相關(guān)規(guī)定。忙得焦頭爛額、他開(kāi)始問(wèn)自己，如果只是要賺錢，需要這么辛苦嗎?

支持郭臺(tái)銘的力量，是看不見(jiàn)的東西。“我剛出社會(huì)時(shí)，就知道未來(lái)自己的簽名很重要，所以我苦練自己的英文簽名、20年來(lái)我的重大契約，都是用相同的英文簽名完成的。”郭臺(tái)銘的自負(fù)和自我期許，正是他為什么這么“辛苦”的原困。他還有一個(gè)“二局理論”：“所謂三局，是格局、布局、步局、而格局，就是你一開(kāi)始心里怎么想。”

郭臺(tái)銘一開(kāi)始怎么想的呢?他從未說(shuō)過(guò)．但今天的人們已經(jīng)可以想象，幾乎從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，他從未放棄的夢(mèng)想就是“推動(dòng)鴻海邁向全球成長(zhǎng)的格局”。

下篇：超競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)

全球最低的成本架構(gòu)

“看得址的地我全要了!”

1993年，郭臺(tái)銘在深圳龍華作投資考察，大手一揮，全場(chǎng)震驚，

企業(yè)策略大師波特曾指出：“所有的策略，都必須有完整的配套，即和外界、和內(nèi)部組織、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)應(yīng)的一連串完整配套。”

對(duì)鴻海來(lái)說(shuō)，它最大的策略就是“要建立最強(qiáng)的制造基地，打造長(zhǎng)久生存能力”；而這個(gè)最重要的配套，就是進(jìn)軍大陸。

1980年代末期，臺(tái)灣基本下資已超過(guò)每月臺(tái)幣1萬(wàn)元，而大陸的丁人則是平均每月折合臺(tái)幣2200元，在臺(tái)灣由于經(jīng)濟(jì)起飛，土地價(jià)格節(jié)節(jié)上揚(yáng)；反觀當(dāng)時(shí)的大陸土地廣大，要多少有多少，就怕沒(méi)人利用。各地方政府為積極招商，除了提供服務(wù)，為廠商鋪路整地，優(yōu)惠政策從“二免二減半”到“五免五減半”等。

他還有一個(gè)“全局理論”：“只要是制造業(yè)，就無(wú)法不思考人力及土地的成本。”郭臺(tái)銘很早就思考到制造業(yè)的本質(zhì)，“企業(yè)的發(fā)展，不外是對(duì)土地、人才、信息和資金的利用。”1988年，鴻海成立14年后，已是略有基礎(chǔ)，營(yíng)業(yè)額突破10億元的企業(yè)。這一年鴻海的深圳廠開(kāi)幕，成為當(dāng)年少數(shù)突破兩岸政治風(fēng)險(xiǎn)，正式進(jìn)軍大陸的臺(tái)商之一。

1993年，鄧小平南巡講話之后，郭臺(tái)銘在大陸加速布局，將深圳廠房擴(kuò)大到1400畝，員工增加至4萬(wàn)名，成為全球最大的個(gè)人汁算機(jī)組裝基地；同時(shí)在江蘇昆山投資建廠，員下4萬(wàn)人，成為鴻海關(guān)鍵零組件的大本營(yíng)。

郭臺(tái)銘自信地說(shuō)：“大陸，未來(lái)將是我們制造技術(shù)的實(shí)驗(yàn)戰(zhàn)場(chǎng)，在那里，我們要挑戰(zhàn)制造，銷售的最高境界。”而最高境界的其中核心一環(huán)，就正如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所說(shuō)：鴻海把生產(chǎn)效率放在了“對(duì)的地方”及“對(duì)的時(shí)間”，“打造了全球代下產(chǎn)業(yè)中最低的成本架構(gòu)。”

在鴻海崛起的過(guò)程中，成本控制是一把“無(wú)往不勝劍”：景氣不錯(cuò)之際，是大幅獲利的開(kāi)路武器；景氣不佳時(shí)，是逐退對(duì)手的終極武器-因此在成本控制方面，鴻海的做法絕不僅僅是“進(jìn)軍大陸”四個(gè)字這么簡(jiǎn)單。

鴻海對(duì)于成本的定義，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所謂“策略成本”，包括為了爭(zhēng)取客戶，仍舊生產(chǎn)一些沒(méi)有利潤(rùn)的產(chǎn)品，或是一些必要的公關(guān)開(kāi)銷，不能因?yàn)楣?jié)省成本就失禮，讓客戶留下不舒服印象。

而組織要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是沒(méi)有理由的浪費(fèi)。比如為了一味追求設(shè)備使用率，反而造成讓機(jī)臺(tái)白白切割空氣、空耗電力。又比如決策錯(cuò)誤的成本；再比如“時(shí)間成本”等。

不過(guò)鴻海控制成本最核心的秘密，用郭臺(tái)銘的話說(shuō)，是“降低成本體系化”。

在實(shí)際方法上，鴻海是把整個(gè)流程環(huán)節(jié)拆開(kāi)來(lái)看，分成了“產(chǎn)品成本”和“管理費(fèi)用”兩大項(xiàng)，這兩大項(xiàng)義再重新細(xì)切，如“產(chǎn)品成本”里，義分割成七項(xiàng)因素：“材料成本”，“加工成本”、“測(cè)試成本”、“包裝運(yùn)輸成本”、“質(zhì)量成本”、“庫(kù)存”、“固定資產(chǎn)”等。每一個(gè)項(xiàng)目里都有一個(gè)分控制系統(tǒng)。比如在工管方面，從進(jìn)貨的精準(zhǔn)度、設(shè)備設(shè)計(jì)的精準(zhǔn)度等，加上現(xiàn)場(chǎng)的“廣告牌管理”，及引人“六標(biāo)準(zhǔn)差”，每日?qǐng)?bào)表解讀等，部分體現(xiàn)了全系統(tǒng)成本控制的理念與文化。

這么多步驟、這么多系統(tǒng)，鴻海似乎已把制造成本控制提升到一種藝術(shù)的境界。“鴻海很清楚自己的優(yōu)勢(shì)，不在于先行開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，而在于效率和成本，”花旗美邦銀行曾這樣分析鴻海競(jìng)爭(zhēng)力，“在市場(chǎng)上讓別人先沖，等到科技產(chǎn)品進(jìn)人標(biāo)準(zhǔn)化階段及市場(chǎng)規(guī)模夠大之后，鴻海就舉著價(jià)格大旗毫不留情地大舉進(jìn)軍。”

在這種全系統(tǒng)“控制成本”的文化之下，鴻海各事業(yè)部喊出了“赤字接單，黑字出貨”的目標(biāo)?所謂“赤字樓單”，就是用低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接下訂單，但是經(jīng)由“制造”、“營(yíng)銷”等各環(huán)節(jié)的努力，壓縮節(jié)省成本，用亢滿競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格順利交貨給客戶，同時(shí)自己也能獲利，達(dá)到“黑字出貨”。

事實(shí)上，當(dāng)鴻海幾乎每一個(gè)主打產(chǎn)品都在“赤字接單，黑字出貨”時(shí)，它的價(jià)格優(yōu)勢(shì)就成了全球業(yè)界戰(zhàn)無(wú)不勝的必殺技。

產(chǎn)業(yè)垂直整合

在嚴(yán)酷的環(huán)境中，鴻海不但生存了下來(lái)，而且成為了一家“驍勇善戰(zhàn)”的公司——

1997年，鴻海從韓國(guó)LG集團(tuán)手上搶下了蘋果電腦的訂單；

1999年，鴻海的客戶增加了思科及IBM，并成為思科全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商；

2001年，鴻海拿到了日本索尼的游戲機(jī)訂單。日本公司一向不把訂單交給境外公司制造，但是為了節(jié)省成本，只能求助鴻海；

2002年，鴻海拿下英特爾的P4連接器訂單；

2003年鴻海更同時(shí)拿下兩家手機(jī)市場(chǎng)死對(duì)頭的訂單：諾基亞和摩托羅拉，竟都放心同時(shí)把產(chǎn)品訂單交給鴻海組裝；

2004年，鴻海的營(yíng)收突破1250億元。

一家千億企業(yè)的基石是如何奠定的?答案是小小的連接器，以及由此延伸的產(chǎn)業(yè)垂直整合。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，連接器就是計(jì)算機(jī)的神經(jīng)系統(tǒng)。2003年，鴻海每月可生產(chǎn)500萬(wàn)個(gè)連接器，一年等于6000萬(wàn)個(gè)，約占全球PC需求的1／2。連接器成為對(duì)鴻海貢獻(xiàn)最大的生產(chǎn)品種，成為鴻海和不同的競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)的關(guān)鍵。

但它并不是鴻海的終點(diǎn)，而是郭臺(tái)銘“產(chǎn)業(yè)垂直整合”的起點(diǎn)。

所謂“垂直整合”，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是圍繞自己的核心產(chǎn)品，向上游及下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈。比如鴻海為了做好連接器，必須控制模具質(zhì)量，于是郭臺(tái)銘首先選擇了“向上游整合”：大規(guī)模發(fā)展精密模具制造的能力。

郭臺(tái)銘在發(fā)展模具上最重要的策略，就是切割模具的制造流程，以分工方式完成-過(guò)去臺(tái)灣是“十多年經(jīng)驗(yàn)的師父花六個(gè)月完成一副模具”，但郭臺(tái)銘卻利用量化、切割，分工、科技的運(yùn)作系統(tǒng)，把時(shí)間縮短為人均“三到五天”。同時(shí)利用大陸的人力，讓鴻海成為具備上萬(wàn)名模具工匠統(tǒng)合能力，每年累計(jì)十萬(wàn)套模具開(kāi)發(fā)能力的全球一流公司。

鴻海把模具和連接器一起生產(chǎn)，優(yōu)勢(shì)何在?郭臺(tái)銘告訴記者，此舉不但可以免去運(yùn)輸成本、還可以減少生產(chǎn)流程，互相配合，也摒除“市場(chǎng)交易”浪費(fèi)的時(shí)間，等于是建立了一種有效率，又有穩(wěn)定關(guān)系的流程，讓鴻海更容易掌控全局，建立“快速響應(yīng)”市場(chǎng)的能力。

那么鴻海又如何向下游整合呢?同樣是以計(jì)算機(jī)連接器為起點(diǎn)，鴻海依靠雄厚的摸具能力，以及由此延伸的科技研發(fā)能力，在此后幾年一步步進(jìn)入計(jì)算機(jī)機(jī)殼、硬盤等相關(guān)零配件生產(chǎn)。1996年，郭臺(tái)銘更宣布正式進(jìn)軍計(jì)算機(jī)“準(zhǔn)系統(tǒng)”組裝，并因此掀起了未來(lái)十年臺(tái)灣PC界顛覆性的劇變。

計(jì)算機(jī)“準(zhǔn)系統(tǒng)”，就是指計(jì)算機(jī)完成整機(jī)組裝之前的上一個(gè)“組裝階段”。鴻海在掌握了大量的上游零組件的制造后，也慢慢往“準(zhǔn)系統(tǒng)”前進(jìn)。誰(shuí)知“一步踏到節(jié)點(diǎn)上”，其產(chǎn)量到1999年達(dá)到1100萬(wàn)臺(tái)，占全球總產(chǎn)量的1／10。

“世界很少有一個(gè)公司，可以從模具、計(jì)算機(jī)外殼甚至于硬盤，整合在一起統(tǒng)包代丁。”郭臺(tái)銘自豪地宣稱。產(chǎn)業(yè)界人士形容，只要在鴻海廠房頭的一端投入成卷的“冷軋鋼板”，在廠房尾的那一端，產(chǎn)出的就是裝箱的“準(zhǔn)系統(tǒng)”。“這是一個(gè)壓縮到極點(diǎn)的供應(yīng)鏈”，稱得上是一種革命性的做法；這意味著在PC硬件產(chǎn)業(yè)上，英特爾主宰內(nèi)部中央處理器，鴻海則在外觀上具有了決定性的地位。

1990年中期開(kāi)始，臺(tái)灣系統(tǒng)大廠就開(kāi)始為美國(guó)品牌提供代工組裝的產(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)時(shí)利潤(rùn)還有20％以上的毛利率。但是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈大而市場(chǎng)成長(zhǎng)有限時(shí)，鴻海便靠著零組件供貨商的成本優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始接手這個(gè)市場(chǎng)，持續(xù)踏入“準(zhǔn)系統(tǒng)”領(lǐng)域，并進(jìn)一步踏人組裝。

至此，郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)的鴻海“四大跨越”基本完成：從心快到行快的跨越，從個(gè)人到系統(tǒng)的跨越，從硬件到軟件的跨越，從實(shí)體到虛擬的跨越。

2000年鴻海的“準(zhǔn)系統(tǒng)”產(chǎn)量增長(zhǎng)55％，達(dá)1800萬(wàn)臺(tái)。這也是鴻海“準(zhǔn)系統(tǒng)”業(yè)務(wù)超越“連接器”業(yè)務(wù)的第一年。鴻海以勢(shì)不可擋的整合能力再一次成功地發(fā)展出了“第二核心業(yè)務(wù)”。

日不落研發(fā)帝國(guó)

為什么鴻海的全球代工地位無(wú)人能撼動(dòng)?其中一個(gè)秘密武器就是它提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)不可替代，而這樣的優(yōu)質(zhì)服務(wù)需要強(qiáng)大的研發(fā)力作支撐。

2003年，鴻海集團(tuán)已正式取代臺(tái)積電，成為臺(tái)灣年度智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)通過(guò)最多的公司。2004年，鴻海在全球的專利申請(qǐng)已經(jīng)超過(guò)18000件，其中大陸有7000多件，居內(nèi)地及臺(tái)灣地區(qū)公司首位。

這樣的成果是鴻海24小時(shí)研發(fā)的結(jié)果：中國(guó)和美國(guó)的時(shí)差是12小時(shí)，鴻海在美國(guó)的研發(fā)中心下班后，設(shè)計(jì)將被交接給剛開(kāi)始上班的中國(guó)設(shè)計(jì)師，以接力的方式繼續(xù)完成設(shè)計(jì)。鴻海具備了全球24小時(shí)遠(yuǎn)程互動(dòng)設(shè)計(jì)能力，每一個(gè)小時(shí)都在研發(fā)，“日不落”研發(fā)爆發(fā)出來(lái)的能量令人生畏。

走進(jìn)鴻海臺(tái)灣土城總部，能看見(jiàn)一幅對(duì)聯(lián)：“納寰宇智慧締造新商機(jī)；匯中外精英鉆研高科技”。在鴻海看來(lái)，新商機(jī)和高科技是相對(duì)應(yīng)的。

郭臺(tái)銘這樣認(rèn)為，鴻海一開(kāi)始就把核心競(jìng)爭(zhēng)力——“制造”與“科技”緊密結(jié)合起來(lái)，并融合鴻海過(guò)去30年在機(jī)械模具打下的基礎(chǔ)，這是不變的堅(jiān)持。也可以說(shuō)，鴻海是為了追求速度和效率而投入研發(fā)，走向核心技術(shù)扎根化、專利系統(tǒng)制度化及零件制造知識(shí)化三大技術(shù)開(kāi)發(fā)的行動(dòng)方針。

除了臺(tái)灣之外，鴻海在美國(guó)、日本、捷克、芬蘭、墨丙哥和大陸等地也都早就布局研發(fā)，2004年，鴻海在全球各地的研發(fā)人才已有5000人，加上木上的3000人，全球研發(fā)人才突破8000人。

研發(fā)造就了鴻海的機(jī)電整合制勝模式：CMMS模式。

“C”指零組件能力——通過(guò)研發(fā)，鴻海現(xiàn)在幾乎可以生產(chǎn)所有PC需要用到的連接器，發(fā)展出了全球最強(qiáng)的模具制造能力，成為了全球最大的機(jī)殼供應(yīng)者；第一個(gè)“M”指模塊能力——在美國(guó)公司要開(kāi)發(fā)一項(xiàng)模塊一般需要16個(gè)星期，鴻海只要6星期；第二個(gè)“M”指移動(dòng)能力——指從工程設(shè)計(jì)到全球出貨方式的快速完成；“S”指服務(wù)能力——主要是指“共同設(shè)計(jì)”-這種能力，鴻海從五年前就開(kāi)始建立，郭臺(tái)銘在2004年股東會(huì)上指出，過(guò)去設(shè)計(jì)是代工企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，但現(xiàn)在，客戶與廠家共同設(shè)計(jì)。已是服務(wù)制造的基本一環(huán)。

鴻海開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的速度，從設(shè)計(jì)到批量生產(chǎn)，八個(gè)星期就可以完成，而同樣的產(chǎn)品在歐美至少要四個(gè)月。這得益于鴻海獨(dú)到的“一地設(shè)計(jì)、三地制造、以及全球交貨”模式。

鴻海能得到許多國(guó)際級(jí)的大客戶青睞，第一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于鴻海能全力配合在重要策略客戶的附近設(shè)立研發(fā)設(shè)計(jì)、工程測(cè)試，快速樣品制作的機(jī)構(gòu)，以便與客戶同步開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，就是所謂的“一地設(shè)計(jì)”。例如，只要英特爾推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合，共同發(fā)展出與新一代CPU匹配的連接器架構(gòu)，英特爾也會(huì)指定優(yōu)選的主機(jī)板合作廠商來(lái)做測(cè)試。

在新產(chǎn)品獲得認(rèn)可之后，鴻海能在最短時(shí)間內(nèi)在亞洲、北美、歐洲三個(gè)主要市場(chǎng)制造基地，迅速配備生產(chǎn)所需的采購(gòu)、制造、工程的力量，并能依據(jù)客戶的市場(chǎng)需求遞增，快速地?cái)U(kuò)充產(chǎn)能，滿足客戶快速爬升的需求。

例如，當(dāng)初蘋果計(jì)算機(jī)的新產(chǎn)品剛在紐約展覽會(huì)上由蘋果計(jì)算機(jī)執(zhí)行長(zhǎng)賈伯斯向世人展示，第二天就如雪片飛來(lái)幾十萬(wàn)臺(tái)的訂貨單，蘋果計(jì)算機(jī)怎么快速滿足這些訂單呢?它最終只能下單給鴻海。

科技信息產(chǎn)品不是冷冰冰的東西，它必須符合新鮮、時(shí)尚，實(shí)際功能的消費(fèi)潮流?但追得上流行，就必須靠速度。“快的人吃市場(chǎng)，慢的人被庫(kù)存吃。”郭臺(tái)銘認(rèn)為自己30年的實(shí)戰(zhàn)歷程，無(wú)非就是這么一句話。

“你知道成吉思汗快速征戰(zhàn)的模式嗎?士兵們前進(jìn)時(shí)從不埋鍋造飯，連夜在馬背上趕路，餓了就抓干糧吃，渴了就舉馬奶喝，然后在敵人蒙頭大睡的黎明，出現(xiàn)在營(yíng)帳面前！”郭臺(tái)銘告訴記者。

很顯然，30年來(lái)不斷強(qiáng)化的研發(fā)是鴻海征戰(zhàn)全球、持續(xù)做大的理由；大而不慢，“駱駝學(xué)會(huì)飛奔”，則是鴻海下一個(gè)30年屹立不倒的根本原因。

(編輯 李 彬)