資訊亂世，誰主沉浮？

三種企業家的三種命運

有人說，“你如果要想一輩子苦惱，就辦一個企業。”經營一個企業，就意味著卷入了一場永遠不可能結束的“戰爭”。在這場“戰爭”中，每一次大大小小的戰役，都可能起因于某個資訊，由于所獲得的資訊不同，對資訊的判斷不同，所采取的行動不同，就有了不同的結果。

根據每個人對宏微觀經濟資訊的態度和對策，企業家一般可以分為三種、第一種人只關心對手，這類人是文學家喜歡的對象，因為“戰役”的情節往往生動曲折；第二種人略高一籌，不僅關心對手，還關心整個市場，即整個市場也部是他的對手；第三種人更高一籌，不僅關心對手和市場，還關心政府，他們深知“政治和經濟”的聯動關系。當然，我所說的關心政府，不是說要“官商勾結”，而是要關心政府的宏觀經濟資訊。至于那些從來也不關心外界資訊的人，雖然也可能把一家小面館打理好，但絕不可能做大，所以在此沒有列入企業家之列。

當然，現實中的企業家，很可能是非常復雜的個體，他在面對這個事情的時候，像第一種人，而在面臨那個事情的時候，可能就像第三種人。而且，即便是同一個人，也可能在不同的年齡段，會有所變化。比如說，年輕的時候可能是第一種人，到了中年，就成為第二種人，而后來更像第三種人。

這三種企業家，都有可能成功，但成功的可能性和程度會不同。第一種人往往能夠打贏一場戰役，但不一定能夠打贏一場戰爭。他們善于捕捉競爭對手的資訊，善于打垮競爭對手，但往往忽略了全局的變化。因此，第一種人是一個好的戰術家，但不是戰略家-戰術家能夠戰勝敵人，但不一定能夠做大自己。

第二種人要好很多，在他的眼里，競爭對手是整個市場，因此他善于把握全局的變化。這種人不僅是戰術家，也是戰略家，但不是大戰略家。因為僅僅關心市場是不夠的，現在的市場已不是純粹的市場，政府對經濟的干預程度，不是在減弱，而是在增強-所以，要盡可能地成為第三種人。只有第三種人，才可能是大戰略家。

比如電視連續劇《大染坊》里的主角陳壽亭，年輕時無疑正是第一種人：火藥味十足，對付競爭對手本領高強；到了后來，成熟些了，

逐漸成為第二種人了，不僅關心競爭對手的資訊，更關心整個市場的變化、但他始終沒有成為第三種人。不過這不能怪他，因為那樣的時代政府作用太復雜。如果用戰爭來比擬，那么《亮劍》中的李云龍是第一種人：捉摸如何打贏對手很有一套，但他不是戰略家，從來不考慮整個戰場如何，只考慮他自己如何取勝。李云龍的對手兼朋友楚云飛，則是第二種人，不僅善于指揮局部的戰役，也經常思考全局的問題，但他沒能成為第三種人。

所以，一個成功的企業家，必然是一個善于從千變萬化的資訊中尋找商機的智者。他不僅要成為一個好的戰術家，在戰役中盡可能地戰勝對手；而且要成為一個戰略家，把握市場全局的變化；更要成為一個大戰略家，不僅要關心微觀經濟資訊，而且要關心宏觀經濟資訊，不僅要關注經濟資訊，還要關注與經濟相關的其它資訊。

經濟資訊的三種來源：對手、市場、政府

世界500強企業，大都有一個關于本行業主要競爭對手的資料庫，由專門的人員負責收集競爭對手的資訊和動態，一旦對手有什么風吹草動，馬上就會采取相應的對策。所以，里斯·特勞特所寫的一本號稱美國企業《孫子兵法》的營銷著作，就取名為《營銷戰》。

行業內最大的幾家廠商，不僅要關心對手的資訊，還會“兵不厭詐”，專門制造資訊去迷惑對方。比如2001年春，北極絨公司在資訊發布會上宣布，要進軍羽絨服市場，并在東北某地購買了一個現代化的大型養鴨場、同年9月1日，北極絨公司通過電視廣告，推出了鵝絨服，給了鴨絨服廠家一個措手不及。結果，當年冬天羽絨服市場的情景是，鵝絨服銷售一空，鴨絨服積壓8000多萬套。北極絨公司的資訊發布會是典型的制造資訊迷惑對手的招式。

不過僅僅關注對手是遠遠不夠的，就像戰場上只知道敵人的實力和戰法還是不能取勝一樣，市場有其自身的規律，如果背離了這一規律，或對市場資訊不敏感，還是會因錯失良機敗下陣來。比如2000年11月，美、英、俄等國先后宣布，禁止使用含有PPA的藥品。緊接著我國衛生部也發出通知，宣布暫停銷售含有PPA的15種藥品，其中就有天津史克公司的“康泰克”。康泰克是國內銷售量最大的一種感冒藥，占據40％的市場份額，它的退出，應該說留下了巨大的市場空間。但奇怪的是，直到2001年9月4日“新康泰克”重登市場，國內竟然沒有一家感冒藥生產廠家來搶占這個份額，足以說明國內制藥企業對市場資訊的敏感度太低，行動力太弱。

自從凱恩斯主義占據經濟學的主流地位之后，全球政府對經濟的干預程度越來越高，我們不能僅僅知道政府要干預，而且要知道政府會怎樣進行干預，以及會在什么時候進行干預。特別是最后一點，即干預的時機。一般說來，政府由于自身的激勵機制問題，不可能事先干預，往往是在問題出現并且比較嚴重后才會干預。因此，把握政府干預的時機，在政府大舉干預之前想好對策，才能或獲得收益或減少損失。

比如2005年溫州炒煤團撤離山西事件，業內皆知損失不小。但也有聰明的資本，2004年下半年就撤離了，并且以較高的價格轉讓了煤礦。政府對小煤礦的干預，呼聲早就有了，但一直是雷聲大雨點小。2005年則動了真格的。

政府會干顱我們知道：政府干預的措施，我們也能推測；但政府會在什么時候干預，就需要提前判斷了。所以對來自政府的資訊，關鍵在于把握政府干預經濟的時機。

關注經濟資訊的三個要素：原因，目的、可能的結果

我們每天接受到許多的資訊，無論是主動還是被動，是有意還是無意。資訊本身并不能創造效益，只有你正確，充分利用了資訊，才有可能產生效益。

同樣一條資訊，知道的人有許多，但往往只有極少數的人才能把資訊轉化為效益。1998年，朱鉻基總理在接見工業界的代表時，拿著臺灣制造的幾個精美的指甲鉗，說：“你們要盯著市場的缺口找活路，比如指甲鉗，我們的就不如人家……”媒體報道后，有一個人對這則資訊上了心，他就是后來成為國內“指甲鉗大王”的梁伯強、梁立即對國內外的指甲鉗市場進行了調研，決定進入高端指甲鉗市場。結果7年時間，梁氏指甲鉗生意做到了6億元。

按照本文的“三要素分析法”，當時梁伯強也許會想以下幾個問題：為什么朱鉻基總理會說到指甲鉗?這說明國內的高端指甲鉗產品非常缺乏，朱鉻基總理以指甲鉗為例，想說明的也許不僅僅是指甲鉗，而是希望工業界的同志能夠放開思路，要從市場的缺口去尋求商機?但在梁伯強看來，指甲鉗本身就是一個巨大的商機。可能的結果就是，誰能夠首先在國內生產出高質量的指甲鉗，誰就占據了這一塊市場。

正如俗話所說，機會是為有心人準備的，同樣，資訊也是為有準備的人準備的。重慶某橡膠公司葉老板，一次去昆明出差，住進賓館后，發現抽屜里有一張昆明鋼鐵公司的《昆鋼報》，是幾天前的一張舊報紙，顯然是上位住房旅客不需要而丟下的。就在他準備把報紙揉成一團放進垃圾簍時，突然發現報上有一條簡訊：昆明鋼鐵公司材料供應即將進行改擴建。這在很多人看來，是一則非常不起眼的資訊，但葉老板看了這則消息后，一個念頭從頭腦中掠過：“材料供應廠改擴建，必然要增添新設備，新設備里會有輸送機，輸送機上需要橡膠輸送皮帶……”想到這里，他立刻將電話打到昆鋼公司；材料廠設備招標開始沒有?要不要輸送帶?對方回答，招標還沒有開始，輸送帶與輸送機合一招標。回到重慶，葉老板立即在重慶找到一家輸送機廠，兩家聯合行動一舉中標-

對于這則消息，葉老板重點關注的就只有一點：可能的結果。至于原因和目的，都不重要了。

對于企業家來說，僅僅靠第二手資訊是遠遠不夠的，必須親自到市場上去捕捉資訊。大凡成功的企業家，都有做市場調研的好習慣。有的大企業家，一年中大約有一半的時間在做市場調研，多年前的美國著名企業家哈默，就是一個喜歡進行市場調研的人。1924年的一天，他準備結束在蘇聯的商務訪問后回國，在前往機場的路上，因為手頭沒有鉛筆，就停車在路邊的文具店買一支鉛筆。營業員說：“50戈比一支。”哈默大吃一驚，脫口而出地說：“這價格相當于美國的10倍。”于是他故意又要買一支那種擦不掉筆跡的化學鉛筆。營業員說：“這種鉛筆貨源緊張，照規矩只賣給老主顧，看你是外國人，我就賣一支給你，兩個盧布一支。”哈默買了鉛筆后，上車前行到另一家文具店，讓送行的蘇聯官員去買，也還是這個價格，于是他掉轉車頭就直奔外貿人民委員會，申請到一張鉛筆生產許可證。因為哈默在訪問期間，就已經掌握了蘇聯政府要求每個公民都要讀書寫字的資訊，現在又獲得了市場上鉛筆嚴重缺貨的資訊，從而看出蘇聯潛藏著一個巨大的鉛筆市場。事實證明哈默的決策是正確的。列1962年時，哈默的鉛筆廠成了世界上最大的鉛筆廠之一。

哈默對于自己從市場上得來的資訊，主要關注的是其中的兩個因素：原因、可能的結果。

一家企業，如果僅僅靠經營者本人去關注資訊，是遠遠不夠的-必須有一個有效的激勵機制，使所有的員工都關注資訊。1973年3月的一天早晨，日本東京三菱公司的一位職員在洗漱時，從收音機里聽到非洲的扎伊爾發生叛亂的消息。這在全世界不知道有多少人聽到-但只有三菱公司的這位員工，馬上工看地圖。他發現與扎伊爾相鄰的是贊比亞，那是世界上最重要的產銅基地。他進而想，如果扎伊爾的叛軍一旦向贊比業移動，進而切斷交通，就必然影響世界市場上銅的數量和價格。于是，他立即趕到公司，向上級匯報了自己的判斷和想法。三菱公司立即撥通了他們駐贊比亞首都盧薩卡分公司的長途電話，命令他們密切注視扎伊爾叛軍的動向。不久，叛軍果然向贊比亞銅礦地區移動，而這時世界各新聞機構和商界都還沒有反應，市場上銅價也沒有波動，于是三菱公司趁此機會頭進大批銅材，隨著扎伊爾局勢的變化，世界市場上銅價猛漲。當每噸銅價漲了60多英鎊時，三菱公司將所購之銅拋出，輕易地賺了一大筆錢。

扎伊爾發生叛亂的消息，本身不是一條經濟資訊，但有心者卻能從中發現商機-可見，對資訊的判斷，不僅需要有敏銳的頭腦，更需要有豐富的知識和經驗。對于一個人來說毫無價值的資訊，對于另一個人來說也許就是一個巨大的商機。

對于來自不同資訊源的資訊，分析的重點會有所不同。我們認為，對于來自競爭對手的資訊，主要是判斷其真偽和目的。對于來自市場的資訊，主要是判斷會有多少人去做，以及這條資訊會帶來什么樣的結果，對于來自政府的資訊，主要是判斷政府為什么要這樣做，其后續手段如何．這些后續手段會在什么時候出臺，我們應該怎樣應對？

換位思考和逆向思維是資訊分析中經常使用的思維方式。如果我是競爭對手，或者我是政府，我會怎樣做?當大多數人這樣想的時候，我應該怎樣行動?……

令人擔憂的現狀與可能的前景

據了解，目前國內的大多數企業并不重視經濟資訊、所謂不重視，不是說企業經營者們不知道經濟資訊的重要性，而是不知道怎么做；如果您是…位企業經營者，那么我問你，你是怎樣收集資訊的?你的企業有專門收集資訊的員工嗎？你的主要資訊來源于哪些渠道?你的員工向你提供過多少有用的資訊?

作者在寫作本文的過程中，電話采訪了大中小型企業的經營者各2名，所獲得的情況如下：只有1家企業有專職資訊人員，而即便是這家有專職資訊人員的企業，也沒有給資訊員規定工作任務，更沒有獎懲措施，比如說，每天要提供多少條資訊，漏了重大資訊會得到什么處罰，提供了有用的資訊會得到什么獎勵；經營者的資訊主要來自三個方面，員工關于企業工作的匯報、電視、商務談判；沒有一家企業制定了獎勵提供有用資訊的員工的辦法。

在這樣一種局面下，就不難理解國內企業為什么對經濟資訊的利用率不高，對許多有用的資訊視而不見，坐失商機了。這種局面不改變，一個企業要想做大做強，恐怕要走許多的彎路，多費許多的時間。

溫州人是最善于利用經濟資訊的商人。溫州炒房團、炒煤團之所以能夠頻頻得手，就是善于利用各地的經濟資訊。伊拉克戰爭剛剛進入尾聲，溫州商人就開始向伊拉克提供日常生活用品了。

從未來的角度看，國內的企業會逐漸改變其現狀，不僅知道資汛的重要性，更知道怎樣收集資訊，從中找出對自己有利的資訊，并充分利用資訊。其中，建立資訊處理機構是重要的，但建立資訊利用的激勵機制更重要。如果某公司的大多數員工都能夠學習日本三菱公司的那位員工，那么何愁企業壯大無門?

(編輯 屈騰龍)