如何保住商業領軍地位

為什么IBM、微軟、思科、沃爾瑪、通用電氣等美國大企業的股價近年來表現欠佳?事實上，市場領軍企業的出色表現很少能夠持續維持。為了闡釋這一現象，催生了一批優秀的書籍。而管理學大師們討論的焦點，似乎又離不開創新。

市場領軍企業理應具備資源、關系網和市場支配力等優勢，但是它們的出色表現為什么很少能夠持續數年以上呢?在美國企業界，再沒有比這更為迫切的戰略性問題了。

當然，這不是一個新問題。幾乎在邁克爾·波特的著作《競爭性戰略》于1980年上架之際，事情就很清楚了——這位哈佛商學院的少年天才并未掌握所有的答案。以波特教授的“五種力量”框架衡量，施樂、美國數控設備公司和德州儀器等市場領軍企業看似牢不可破，可實際上已在苦苦掙扎。那些資源較少、技術較差、市場支配力較弱的競爭對手常常令它們蒙羞。

旨在解釋這一切的種種努力，催生了一批優秀書籍，例如理查德·佛斯特1986年的《創新：進攻者的優勢》；理查德·坦納·帕斯卡爾1989年的《邊緣管理》；加里·哈默爾與CK·普拉哈拉德1994年合著的《競爭大未來》；以及克萊頓·克里斯滕森1997年的《創新者的窘境》。縱觀近10余年來的調查工作與理論創建，可以看出兩大主題。

首先，企業持續成功屬于例外。一旦喪失了推動其達到巔峰的動力，很少有企業能重新恢復增長。因此克里斯滕森教授估計，在10家大公司中，大約只有1家能在10年乃至更長的時間里，其股價走勢強于總體市場，這說明，市場領先地位并非人們想像的那樣具有競爭優勢。

其次，那些能夠超越這種命運的少數公司，似乎是通過克服經濟學法則和人類天性而做到這點的——這兩個因素促使管理人員不斷重復過去曾發揮作用的做法。這些企業善于開發新技術、商業模式和組織技能一即使此類創新會損害它們藉以成功的業務。以豐田為例，這家日本汽車業巨頭通過將精益生產和關注質量制度化，在與歐美對手的競爭中首次占據優勢。而當通用、福特和大眾汽車等企業紛紛開始效仿其生產實踐時，豐田卻致力于發展汽車設計和市場營銷技能。其成果在面向高端市場的雷克薩斯轎車和針對年輕消費者的Scion品牌獲得的成功中可見一斑。隨著競爭者再次跟進，豐田又一次調整目標：開發混合動力技術，這種技術最初運用于Prius系列汽車，但是其應用目前正在所有車型全面推廣，并有望正成為該公司又一重大競爭優勢。

哈默爾教授和普拉哈拉德教授在《競爭大未來》一書中所創造的字眼今天仍然適用。豐田運用了“延展目標”(stretchgoals)，并具有“遠見”，“早在開發產品之前就拓展其各種能力”。例證之一是，該公司在混合動力技術方面進行了長期投資，而當時汽車行業的傳統看法是，銷售同時具備內燃和電動機的汽車不可能賺錢。

那么，是什么東西阻止了其他大公司采取這種具有先見之明的行動呢?在如何更好地為顧客服務、改進產品，并使工作更有效率等方面，每個市場領軍企業都有很多主意。但管理者的不足之處似乎在于，他們欠缺甄選正確的主意并將其轉化為商業成功的能力。

克里斯滕森教授認為，是微觀經濟學在發揮作用：當面向現有顧客的高科技精巧產品可帶來更高回報時，市場領軍企業不愿投資于針對新顧客、技術含量低且利潤空間小的產品。因此，大公司往往退居高端市場，任由剛剛起家的新競爭者利用看似低端的產品，從底層對其展開進攻。這就是“破壞性創新”的原動力。

但形成對照的是，帕斯卡爾則認為，對管理概念的認識存在謬誤。“管理的最終任務就是建立和打破范例，這一點在很大程度上被忽略了。”

哈默爾教授對這一論點進行了詳細的闡述。他指出，應該找出涵蓋執行過程、衡量標準和薪酬體系在內的新范例，以發揮各個組織中尚未開發出來的創新潛力。他主張去除創新的神秘色彩，這在《啟動革命》(2000年)一書中得到了充分闡釋。

管理學大師們繼續就這些主題提出自己的見解。在《使創新生效》一書中，托尼·達維拉、馬克·愛潑斯坦和羅布·謝爾頓提出一種按部就班的方式，在大公司內部將創意轉化為新的業務。在將于1月出版的《與達爾文打交道》一書中，該書作者杰夫·摩爾這位硅谷咨詢顧問兼風險投資者，也是思科首席執行官約翰·錢伯斯的知交，將創新分為14種類型，并就如何使資源重新流向“核心”活動提出了指導意見。

這些框架和理論在組織結構方面能否起到“偉哥”那樣的作用，從而幫助那些步入中年的市場領軍企業重新獲得青春活力呢?抑或，擺在我們面前的將是令人生厭的情景：那些臃腫的官僚機構雖然做出了努力，卻仍然無法重振雄風?未來的兩三年將是令人矚目的考驗，看看我們對于創新、規模和戰略究竟了解多少。