西方指導關系的理論概述

摘要 指導關系研究是西方組織行為學界近30年來比較關注的話題，然而國內對它的介紹卻非常少。作者總結了大量的國外文獻，從指導關系的定義、功能、發展階段和類型四個方面進行了詳細的論述。現在西方指導關系的研究已經從理論建構轉向了影響指導效果的因素上，結合國內的企業背景，文章最后提出了一些相關的研究建議。

關鍵詞 指導關系，指導功能，職業相關支持，心理社會支持。

分類號 B849:C93

從20世紀70年代起，指導關系（mentoring relationship）就備受西方組織行為學者的青睞， 相關研究報告也是經常出現在各種學術期刊中。美國應用心理學的幾種核心期刊，如《Journal of Applied Psychology》、《Journal of Organizational Behavior》、《Journal of Vocational Behavior》，平均每兩期都會有1篇相關主題的文章，其中《Journal of Vocational Behavior》在1997年、2004年還專門組織過指導關系研究的專題討論。指導關系作為人力資源開發的一種手段，讓指導者、指導對象和組織三方都受益不少，這一點得到了大量研究的證實。Allen等人對43項研究結果進行元分析發現，處于指導關系下的員工不僅晉升更快、薪水更高，能較快地適應組織環境，工作效率更高；而且還擁有較高的組織承諾和工作滿意度，其離職意愿也較低 [1]。Nielson指出，處于指導關系下的員工往往會知覺到較少的工作－家庭沖突[2]，Godshalk則發現受到指導的員工能對工作投入更多的精力和熱情，建立遠大的職業抱負[3]。指導者在經歷大半程職業生涯以后，培養后備新人不僅會贏得組織的尊敬、社會的認可，而且還能將自己的知識經驗以及未達到的職業目標在指導對象的身上得到延續[4]。而從組織發展角度看，人際互動為主的指導關系有助于傳播組織文化，發揚企業傳統[5]；同時作為一種有效開發人力資源的管理手段，指導關系還可以幫助領導者掌握員工的心態變化，有效激發員工潛力，降低其流動意愿，是組織開展“留人戰略”的有益補充[6]。美國不少大型公司已經注意到指導關系的多方利益，在企業中正式推行指導計劃，譬如通用公司、強生公司。同時，研究學者們的眼光也被此吸引，20多年來相關的研究一直興盛不衰。

1 指導關系的概念辨析

“指導者”（mentor）一詞來源于古希臘神話《奧德賽》（The Odyssey）中的人名，女神曼托#8226;阿塞娜在英雄奧德賽參加特洛伊戰爭期間，主動充當其年幼兒子的保護者、咨詢顧問和領路人，從此“指導”（mentoring）變成了一種教育年輕人的普遍方法。

20世紀70年代，由于一些政治經濟原因，許多美國學者把研究的重點轉向了成功企業人士的職業發展，其中比較有代表性的是Levinson等人開展的研究。Levinson在40位中產階級男性的職業發展道路中發現了一項共同點，即這些成功男性在其職業發展初期都受到過其他人的提攜和指導。這段發展性關系不僅為這些年輕人提供了豐富的學習資源，而且在他們的自尊和工作認同感的發展過程中也扮演著關鍵角色[7]。Kram的研究是指導關系研究的另一個重要里程碑，她率先為指導關系界定了含義，并采用質的研究方法深入探討指導者—被指導者之間的人際互動，詳細提出了具體的指導功能，從此為指導關系開啟了量化研究的大門。

有關指導的定義種類凡多，每個學者似乎都想從自己的角度對指導關系、指導者進行界定。其中，Kram的定義[8]成為后來大量研究的理論奠基。她認為，指導關系其實即為年幼者和年長者之間的一種發展性關系，通常是經驗豐富的年長者幫助年幼者學習如何進入成人的世界，學習如何進入工作領域。

表1 其他一些學者關于“指導”的相關定義小結

注：部分引自：Crosby F J. The Developing Literature on Developmental Relationships. In: Murrell A， Crosby F J， Ely R J (Eds). Mentoring Dilemmas: Developmental Relationships Within Multicultural Organizations. Mahwah：L.E.A， 1999. 12~13

盡管指導關系的定義有很多，但是有一點是這些概念所共同的，即指導者（mentor）通常職位更高，經驗更加豐富，他們通常是頗具權威的領導者；而接受指導的一方（protégé）往往是具有潛力的新員工，其地位較低，工作經驗和組織生活經驗尚且不足。通過指導關系，被指導者往往在職業發展上受益匪淺，職位晉升較快，心理支持也有了寄托。

2 指導關系的具體功能及其測量

2.1 兩維度模型

Kram所提出的指導功能兩維度模型，是迄今為止該領域內影響最大的理論模型。這種模型是將“指導者—被提攜者”作為研究對象，采用質的研究方法來研究指導者在指導過程中所充當的各個角色。Kram指出，指導者在指導過程中主要為指導對象提供了兩大方面的支持：職業相關支持和心理社會支持。前者是由于指導者通常職位較高、組織影響力較大而且經驗豐富，可以幫助被提攜者適應組織和工作，使其盡早順利地完成組織社會化過程，從而可以提高個體的職業客觀績效，促進被提攜者在組織中的晉升。這一功能又可以從5種具體的指導角色體現出來的：贊助（sponsorship）、展露（exposure visibility）、教導（coaching）、保護（protection）和挑戰性工作（challenging assignments），這些指導角色都是以任務為導向，直接指向被提攜者的工作行為。另一方面，Kram還發現，指導者還提供心理上的支持，即有效地提高員工個體的能力感、同一性和職業角色效能，并增加員工對組織的滿意度以及承諾，降低員工的離職傾向，從而有利于組織管理的連續性、提高組織的績效。這項功能同樣也是通過4種具體角色體現出來：角色榜樣(role model)、接納和認可(acceptance confirmation)、咨詢(counseling)和友誼(friendship)。

Kram的兩維度模型得到了許多學者的研究證實。Noe 的探索性因素結果發現了與Kram較為一致的兩個維度，即職業相關的和心理相關的[10]；Ragins和McFarlin采用了驗證性的因素分析也證實了這兩個指導功能維度的存在[11]。

2.2 三維度模型

盡管不少研究都是支持Kram的兩維度觀，但還是有學者提出了不同意見，其中最具代表性的就是Scandura在1992年發表的研究報告。最初Scandura也是在Kram的研究結果上修訂問卷項目，但是探索性因素分析結果卻清晰地顯示出三大維度：職業指導(vocational mentoring)、角色榜樣(role modeling)、社會支持(social support)，即將角色榜樣從心理社會功能中剝離出來了[12]。這種三維度模型后來也得到了少量實證研究的支持[13，14]。

2.3 指導功能的測量工具

為了便于指導關系進一步的研究，許多學者在Kram研究結論上開發了很多種指導功能測量工具（the mentor role instrumental，簡稱MRI），其中信效度較好的就屬Noe的MRI量表和Ragins的MRI工具，這兩種量表也是后人使用頻率最高的。

Noe的MRI量表采用的是探索性因素分析，共21個項目，共解釋方差總變異82.3％。其中涉及職業相關支持功能的項目共有7個，其內在一致性信度為.89，分別反映了贊助等5項具體的指導角色；涉及心理社會支持功能的共有14個項目，分別反映了角色榜樣等4項功能，其內在一致性信度更是高達.92。

Ragins在Kram贊助等9項指導功能的基礎上增加了2項額外的功能：父母的（parent）和社交的（social），并采用驗證性因素分析來篩選項目，最后留下33個項目，每項功能3個題目，并都具有較好的內在一致性信度，最好的也高達0.93。

Scandura開發的指導功能測量工具簡稱為MFQ（Mentoring Functions Questionnaire），MFQ是基于指導功能三維度模型理論基礎之上，共18個項目，解釋總變異62.1％。其中職業相關的指導共8個項目，α系數為0.90；涉及角色榜樣功能的共7個項目，α系數達到了0.88；反映了心理社會支持功能的項目共3個，α系數為0.72。盡管Scandura的MFQ量表也具有較好的信度和效度，但是學者們似乎更傾向于選擇兩維度的指導模型，因此使用Noe和Ragins的MRI量表的人居多。

3 指導關系的發展階段觀

指導關系的發展是一個動態演變的過程，在這個過程當中指導關系呈現出階段性的發展模式。Kram在對18對高級經理—初級經理進行了深入訪談后，發現指導關系的發展過程存在著4個階段[15]。這4個階段以時間為線索，各具不同的特點，從而構成了一段完整的指導關系，而被指導者在每一個階段受到指導的程度也不同。

指導關系的初始階段是指導關系的形成階段，組織中的老成員與新成員通過最初的一些交往，預期的被提攜者開始對潛在的指導者產生尊敬之情，同時指導者也開始意識到對方值得特別關注和教導。如果這段關系進一步向前發展，則進入到指導關系的培育階段。在這一階段指導雙方會盡可能地向對方學習，使指導關系的受益發揮到最大。由于被提攜者的績效、潛力和組織中的可見度得到提高，因此極可能得到晉升的機會。指導關系的分離階段包括結構分離和心理分離兩種層面，當指導者的指導功能減弱，或者是被提攜者希望擁有更多的工作自主權時，指導者和被指導者之間的關系就會發生形式上的改變，或者在指導雙方的心理出現了某種程度的改變。重組階段是指導關系發展的最后一個階段，在這段時期里指導關系已經終止，指導雙方逐漸向朋友關系發展。

盡管指導關系的發展階段觀提出得較早，但是至今很少有實證研究來探討這4個發展階段與指導功能、指導績效之間的關系，Chao的研究可說是彌補了這一領域的空白。通過對178名被提攜者進行的問卷調查，Chao發現了與Kram結論相似的4個發展階段，每個階段的持續時間也基本一致。Chao還指出，指導對象在指導關系初始階段受到的兩方面支持量都是最少的，但是指導功效具有延續性，如果在指導關系的培育階段，兩方面的指導功能都發揮到最大，則被指導對象不僅會在培育階段獲得較大的成就，在后面的分離和重組階段也會顯著地比他人取得更多的績效[16]。

表2 指導關系的發展階段及其特點總結

4 指導關系的類型

4.1 初級指導關系和次級指導關系

按照指導關系的特點，指導關系可以分為初級指導（primary mentoring）和次級指導（secondary mentoring）。初級指導關系持續時間較長，指導者與指導對象是一對一的對子關系，具有較高的親密性、承諾性和唯一性，被指導者從指導關系中能同時獲得較多的職業支持和心理社會支持。而次級指導關系發展較短暫，大多只提供職業方面的支持，其特點是較低的親密性、較短的持續時間和較高的工具性，并且不具有唯一性，指導者能同時具有多個指導對象，而被提攜者也可能受到多個指導來源的支持，每一段關系可能會提供專門的發展性功能。[17]

次級指導關系的出現是受社會環境變化的影響，隨著全球化競爭的加劇，現代企業組織的變化也在逐漸加快，一方面我們很難觀察到傳統的指導關系，另一方面個人的職業變換太快也不利于建立傳統的指導關系。勞動力市場的供求關系需要廣泛的適合個人需求和目標的發展關系，而不是初級的指導關系，因此如今的指導關系研究更多的是聚焦在職業取向的次級指導關系上。

4.2 正式的指導關系和非正式的指導關系

指導關系的實施存在著兩種不同的形式：指導雙方如果是由組織硬性指派，并且指導行為本身隸屬于指導者和指導對象工作內容的一部分，那么這種形式的指導就是正式的指導（formal mentoring）；相反，指導雙方都處于自身工作角色之外，但由于興趣相投等心理互動因素而自愿結成指導關系則屬于非正式的指導關系（informal mentoring）。不同形式的指導關系，指導雙方的受益方面和受益程度都是不同的，但是毫無疑問，這兩種指導形式對于指導者、被指導者和組織三方都是十分有利的[18]。非正式的指導關系與組織公民行為非常類似，指導者也是在沒有組織的任何命令和報酬的情況下，給予新員工相應的支助。但是處于非正式的指導關系下的指導雙方，他們之間的情感強度更高，關系維持的時間也更長[19]。

有研究表明，非正式指導關系下的員工比正式指導關系下的員工受到更多職業方面的指導，取得更多的職業成就，而在心理社會方面只有部分指導角色存在著顯著差異。Smith、Howard和Harrington挑選了學院、企業、軍隊和軍校四種不同類型的組織進行指導關系的研究，結果再一次證實，正式指導關系下的指導者提供的心理社會支持顯著多于職業相關支持[20]。Ragins和Cotton還發現，非正式指導關系下的員工對指導者的滿意程度更高[21]，并且在指導關系結束以后，指導雙方繼續維持友誼關系的可能性更大[22]。而且由于非正式的指導關系是指導雙方在一定的人際互動的基礎之上自發形成的，在關系的初始階段，指導者和被提攜者彼此都已經有了一定程度的了解，更清楚對方的期望。相比之下，正式的指導者更多的是迫于組織的壓力而結成指導關系，他可能并不認為對方值得自己犧牲時間和精力去提供支持，因此指導意愿較低。在指導關系的初始階段，會需要較長的時間供指導雙方相互認識和了解。

5 小結

基本上，西方關于指導關系的理論研究已經比較成熟，所以近10年來學者們已經從指導理論方面的探討轉向了其影響因素和效果方面的實證研究。Sosik和Godshalk就性別因素對指導關系的影響展開了研究，他們發現男性指導者能夠比女性指導者提供更多的職業發展方面的支持[23]。Tharenou則發現，職業相關指導對于女性能夠起到更加顯著的進步，可同時心理社會支持卻更顯著地阻礙女性進步[24]。以前的指導經歷、現在的工作成就以及人格特質都會顯著地影響指導者的指導意愿，Bozionelos指出如果指導者在親和性上得分較高，則他更可能卷入指導關系[25]。指導者更多地是以被提攜者的學習意愿來挑選指導對象，而非我們通常所認為的能力因素[26]。Waters的研究則證明指導雙方在所提供的心理支持量上是很難達成一致的，因此建議企業建立支持和鼓勵指導關系的組織文化[27]。

盡管在國外指導關系的相關研究開展得如火如荼，但在國內卻僅有少量文獻提及指導關系這個概念，至于相關的實證研究則幾乎是空白。其實，指導關系并不是西方國家所獨有的特色，在我國春秋戰國時期，學徒制的職業教育形式就已經開始萌芽——土木工匠的鼻祖魯班就顯示出突出的傳授技藝，其弟子的工匠技術才能更勝一籌。醫圣扁鵲也有弟子子陽、子豹二人跟隨行醫四方，以言傳身教的方式來傳授其高超醫術。到了封建時期，師徒傳承的方式更為普遍，一些手工業者和家庭小作坊，如小鐵鋪、裁縫店以及泥木工匠，由于生產經營需要，都會招收少量13~15歲的兒童充當學徒，有的就直接以子侄為技術的傳人。學徒們的成長，則主要靠師傅在生產實踐中點撥和自身經驗積累而逐步得到提高。如今，在一些崗位上依然沿襲著這種指導方式，尤其是那些以技術、研究為導向的崗位，老員工可能在組織指定的情況下，也可能是出于自愿，對一些新進員工或技術較差的員工進行幫助，這種模式的指導關系在內容和形式上可能已經發生改變，和傳統的師徒傳授模式已大大不同。

目前我們國內也有一些企業開始著手建立指導關系制度，期望借此來提高員工的工作績效，培養員工對組織的忠誠度。但是，他們缺乏科學的指導，大都憑著自己的經驗和想象摸著石頭過河。這不僅不能發揮指導關系的最大功效，還有可能由于經營不利而對組織造成負面影響，因此，我們急需一些理論和研究成果來指導我國企業開展指導計劃，并且是具有本土文化、適合本土企業的指導理論。深受儒家思想影響的中國員工之間是否和西方文化背景下的指導關系具有相同的內容和形式，西方成熟的指導理論是否能夠直接拿來為我所用，哪些因素會影響我國指導關系的開展，這些都需要國內學者進行進一步的探討。

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