企業人力資源規劃實證研究

摘要：本文以一家通信公司為例進行了人力資源規劃的實證研究。筆者首先分析了該公司人力資源內外部環境，在內部結構不合理，外部人力資源環境不樂觀的情況下，提出必須對公司人力資源進行規劃，以達到優化公司人員結構，增強公司競爭力，實現公司發展戰略的目的。根據對M公司市場營銷人員、管理人員、建設維護生產人員的供給需求預測和供求平衡分析，找出其中的不平街點，并從減員增效、員工培訓及從外部招聘等方面對這些不平街進行調節。

關鍵詞：人力資源規劃 馬爾柯夫鏈 供求平街

現代管理科學認為，要搞好一個企業需要四大資源：人力資源。經濟資源、物資資源和信息資源。在這四人資源中，人力資源是最積極，最具主動性的資源，如何有效的優化配置人力資源直接影響著企業的長遠發展。為此，在實現企業長遠發展過程中，必須建立與企業發展戰略相適應的人力資源規劃體系。

一、問題的提出

M通信公司是某省通信公司下屬分公司，擁有本地規模最大、覆蓋范圍最廣的通信服務網絡，是一家具有代表性的通信企業。

作為本地主要的通信運營企業，具經營菹圍包括：國內、國際固定電信網絡與設施(含本地環路)業務，以及基于電信網絡的語音、數據、圖像及多媒體通信與信息服務。在國內外競爭激烈的情況下，M公司隨著自身業務的小斷擴人，也明顯的感到人才的缺乏已經成為制約公司發展的瓶頸。而M公司計劃在未來二年時間內將年收入達到6000萬元，人均勞動生產率提高30％，以達到具有在同行業中相當水平的競爭力。為實現這一戰略目標，M公司必須制定相應的人力資源規劃體系。

二、M公司人力資源內外環境分析

(一)內部人力資源狀況分析

從表1中，我們可以看到：

1．從年齡結構來看，M通信公司目前全體員工平均年齡在31歲，年齡結構整體卜趨于合理，但公司的管理人員年齡結構與國內IT行業相比仍有差距，加之現有年輕的管理人員多為技術轉向管理，任職時間不長。經驗小足，這在一定程度上影響了公司進行管理調整和效率的提高。

2．從職稱結構來看，一個合理的人才群體中，既要有高級人才，又要有一定數量的中、初級人才。M通信公司中，中高級人才比較缺乏，初級和無職稱人員較多，不符合電信業發展的需求，專業技術素質有待進一步提高。

3．從學歷結構來看，M通信人才結構外小合理，高層次化的人才較少，本科以上學歷的高層次人才僅占6．6％，特別是在M通信有研究生學歷者竟然為零。而國際電信運營商本科以上學歷者一般占員工總數的52％。

(二)外部人力資源狀況分析

企業的競爭，說到底是人才的競爭；技術的進步，說到底要靠人去適應。在電信業競爭不斷加劇的情況下，同外電信運營商和國內電信運營商都想方設法的搶占人才。如何留住人才，并吸引新的人才也是挑戰所在、目前，國內通信業有效競爭的局面已經初步形成，新興電信運營商進入市場后，網絡人才的一個重要手段就是通過高薪從其它電信企業挖走人才，這樣可以縮短人才的培育期和適應期，也可以利用他們原來的各種關系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運營商進入中圃后，為了迅速切人市場，必然要實行人才的奉土化戰略。他們會采用高新、完善的培訓計劃和良好的職業發展設計等束吸引中國電信人才-這些外介的進入必定對國內電信業人才形成較大的吸引力，從而使中閨的電信企業在人才爭奪方面處于劣勢。而且在人才流失的同時，還存在管理人才、高技術人才，復合型人才短缺的悄況。在外部人力資源環境不樂觀的情況下，M通信為了保證公司的長遠發展，實現公司的發展戰略，只有通過小斷激活公司內部的活力，宋增強市場競爭力。

三、M通信公司人力資源規劃體系

根據企業內外部環境的變化，運用科學的方法可以對所屬的人力資源的供需進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的最佳配置。

(一)需求預測

這里主要采用經驗預測法，束進行需求預測。經驗預測法就是根據人力資源管理部門以往的經驗對人力資源進行預測的辦法。西方不少企業組織常采用這補方法來預測本組織在將宋某段時期內對人力資源的需求。

由上表，我們可以清楚地看到，就目前而論，無論是那一崗位，中高級職稱的人才數量級比例部比較缺乏，特別是缺乏高級職稱人才，這很難滿足公司進一步發展的需要。對此按照現代通行公司人員配備的要求，加上公司的旦體情況，我們可以科學的確定公司在實施發展戰略過程中所需各類人才的質與量。

(二)供給預測

企業人力資源供給可分為企業內部供給和企業外部供給兩個來源。

1．企業外部供給

企業外部供給主安受市場的勞動力供應和企業內合的人事政策影響。只有外部的勞動力的要求與企業昕能提供的條件相一致時，市場中的勞動力才會進入企業。閃此，企業能否從外部扶取人才，與企業本身發展的狀況密切相關。企業只有向應聘者提供他們所希望的工作和待遇，才能在外部勞動力市場上占據有利的地位。

2．企業內部供紿

(1)供給預測模式

這里運用馬爾柯夫鏈的基本原理，通過歷史數據統計掌握各類人員的轉移概率，用馬爾柯夫炬陣讓預測未來的各炎人員分布和人數。

馬爾柯夫模型可以用以下公式來表示：

者8人，中級職稱2人，高級職稱1人。以無職稱者為例，用平均數計算，在一年中有70％的人仍然無職稱，有20％的人可能晉升為初級職稱，有5％的人晉升為中級職稱，無人晉升為高級職稱，最后由于各種原因，有5％的人可能會離開這個企業。

通過對公司歷年的員工統計數據，可以較為科學地獲得相應的人員轉移概率：

企業內部市場經營人員供給情況：

通過上面的計算，我們可以知道，公司內部市場經營人員的生動情況-經過一年的變動，市場經營無職稱人員5人，初級職稱7人，中級職稱2人，高級職稱2人。以此類推，我們可以計算出公司管理人員，技術人員的供給預測情況(如表5)。

(三)供求平街分析

在預測了人力資源的需求和供給之后，公司人力資源管理部門必須對人力資源進行供求平衡分析。企業人力資源供給與需求預測的結果，一般會出現以下三樸可能：

1．人力資源供大于求。

在卜畫的供求預測中，我們可以看到，盡管M公司內部供給總量不能滿是需求總量，但我們從分量來看，M公司技術人員過剩、管理人員中低職稱的人員過剩。我們可以通過以下措施解決：

(1)減員增效。在建立現代企業制度過程中，對富余人員進行削減；具次通過合理配置人力資源，刺激和發揮人力資源的作用，從而實現組織效率的提高。

(2)加強培訓。通過培訓，使員工掌握多種技能，增強其扦業能力，鼓勵員工白謀職業。同時，通過培訓為企業發展儲備人力資本，提高員工的技術水平，使無職稱或低職稱人員向高層次人員轉變。

(3)減少人員補充。當出現員工退休、離職等情況時，若是這一崗位人員過剩，就無需對此崗位進行人員補充。

(4)開拓新的企業發展增長點，增加對人力資源的需求米吸收過剩的人力資源供給。

2．人力資源供不應求。

通過卜面的分析，我們知道公司在高技術、高管理和市場經營人員方面供不應求。對于這一問題，我們可以采取：

(1)員上培訓。對公司現有員工進行培訓，建立和完善職上培訓機制和激勵機制，使之不僅能適應當前的工作，還能適應更高層次的工作。

(2)內部凋劑。從企業內部進行凋劑，通過企業內部的人力資源崗位流動，增加入力資源的供給。

(3)外部招聘。對企業內部無法滿足的某些職位的人員需要，可有計劃地由外部招聘，并采取扦種措施增強個介業對人才的吸引力度。

3．人力資源總量平衡，結構不干衡。

企業人力資源供求完傘平衡這種情況極少見，甚至小可能，即使是供求總量上達到平衡，也會囚公司業務發展的需要和內部人員升遷等在層次上、結構上發生小平街。由上面的供給預測和需求預測的對比，我們可以看到，存M公司也存在結構性失調現象。對于結構性的人力資源供求不平衡，主要通過人力資源規劃基礎上的一系列人事活動來平衡。

總之，企業在正經營發展過程中，制定相應的人力資源規劃時，應該具體情況具體分析，使齊部門人力資源在數量、質量、層次、結構等各方面達到協調與平衡，符合公司發展戰略的要求，真正提高公司組織效率，為企業帶來利益。

(作者單位：濟南大學經濟學院)