論企業營銷渠道的沖突與管理

摘 要：產品渠道策略是企業營銷系統的重要組成部分，企業如何避免營銷渠道的沖突，如何針對商品特點設計自己獨具特色的銷售渠道，如何利用銷售渠道更好地從事產品分銷，是當前企業營銷工作的重點。

關鍵詞：企業營銷渠道；沖突；管理

中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1009—2234(2006)02—0101—02

當前不少企業尚未完成由傳統的營銷渠道向現代營銷渠道的轉變，尚無渠道網絡和系統的概念．仍運用傳統的、粗放式的經營管理方式，把企業渠道成員之間的關系視作一種短期利益關系，而非長期的合作關系，從而使渠道沖突成為企業渠道關系中的一種普遍現象。

一、企業營銷渠道沖突的表現形式及成因

1．沖突的表現形式。中國市場大量常見的渠道競爭手段如降價戰、贈品戰、導購員(促銷小姐)戰、經銷商挖角戰、二批爭奪戰、終端買店戰……如此等等，都很快地將市場競爭變成資源消耗戰，乃至于變成品類價值毀滅戰，最后拼得傷痕累累、元氣大傷。詳細分析這種企業營銷渠道沖突現象主要概括為三大類沖突：分銷商之間的沖突，企業與分銷商之間的沖突及企業與顧客之間的沖突。

分銷商之間的沖突，主要表現為惡性的價格競爭和竄貨，惡性的價格競爭和竄貨是當前企業營銷渠道中存在的一個普遍現象，不少經銷商為了獲得非正常的利潤，蓄意向自己轄區以外的市場傾銷產品，這種行為其危害是嚴重的：降低營銷渠道的運行效率，導致企業渠道價格體系的紊亂，渠道受阻，經銷商對所經銷產品品牌喪失信心，甚至會導致企業的營銷渠道網絡毀于一旦。這是一種對品牌和企業經營殺傷力很強的營銷病癥。特別是對有深厚品牌積累的企業。如昔門長虹因為其超級代理商鄭百文瘋狂竄貨。就幾乎毀掉了長虹的半壁營銷通道。

制造商與分銷商之間的沖突，主要表現在：由于企業普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少直接接觸，不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，使得企業過度仰仗分銷商。分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優勢．向制造商討價還價，形成所謂的“大戶”稱霸問題；由于缺乏商業信用，使制造商對分銷商的信任度及分銷商對制造商忠誠度下降；還有一種沖突也是不可忽視的，企業往往忽視保持與消費者合理接觸的重要性，不能及時、全面和準確了解消費者感受和意見，許多企業甚至不能準確地掌握消費者購買習慣，就產生了顧客與企業之間的沖突，表現為消費者或用戶狀告廠家、對簿公堂等。

2．企業營銷渠道沖突的成因。我國的市場還處于不成熟或向成熟市場的轉變階段，存在許多誘發企業渠道沖突的誘因。造成企業渠道沖突的原因主要包括兩方面：一是企業宏觀市場營銷渠道環境方面的因素；二是企業自身的因素。從企業宏觀市場營銷渠道環境上看，渠道網絡基礎設施發展滯后使得企業的營銷渠道模式過于單一、老化，渠道網絡呈混亂狀態；物流配送系統落后、缺乏整合，使物流成本過高。具有壟斷性；轉型市場階段的不成熟性，導致政府政策多變；法律法規不健全、管理缺位，導致市場秩序混亂，假冒侵權嚴重商業信用低等。所有這些現存的問題使得國內企業的渠道環境十分復雜，這種復雜性為企業的渠道沖突提供了沃土。

從企業自身的因素上看，由于企業自身對自己與渠道下游成員之間的關系究竟是一種交易關系還是一種合作伙伴關系?或者是一種戰略同盟關系?認識不清、定位不清。導致成員之間關系松散，利益相對獨立，短期行為嚴重。許多企業還把渠道成員之間的關系看成是一種博弈關系，在權利及其相關“利益”上沖突不斷。在計劃經濟時期，國內企業營銷渠道基本上是一種以制造商為中心的傳統渠道模式。在這種模式下，制造企業成為渠道的領導者，中間商盡管擁有重要的渠道資源，但也不得不處于從屬地位。而在市場轉型期，特別是在90年代后期，隨著買方市場的形成，在許多產業領域，如家電、服裝等，生產能力過剩引致過度競爭。在此背景下，渠道權力中心呈現向渠道下游轉移的趨勢，分銷商的力量逐漸顯示出比制造商更大的成長性，這些渠道新貴們要求渠道中的權力重新分配。然而渠道下游成員關于權力方面的要求很難為渠道上游的企業所接受，因為長期在渠道中處于領袖地位使他們已經形成了一種思維定勢，在他們看來，由制造企業控制產品的分銷渠道是天經地義的事情，并且企業規模的擴大也需要企業加大對渠道的控制力。于是廠商之間控制與反控制勢在必行，分歧產生了，例如沃爾瑪在國外其自有品牌的產品銷售額已經達到42％，大量中國生產的商品被沃爾瑪貼上自有商標，在沃爾瑪熱賣。同時，其一些原來的品牌供應商也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變為沃爾瑪的加工商。據傳，沃爾瑪在不久的將來擬推出自有晶牌的筆記本電腦，連IBM、DELL等產業巨頭都惶惶。

二、營銷渠道沖突的影響

如果渠道運行中存在的沖突和障礙長期發展下去，勢必會影響到整個渠道網絡的正常運作，嚴重的還會導致企業整個渠道網絡癱瘓，使企業銷售陷入危機進而危及整個企業的生存。

1．渠道沖突直接制約和影響其它基本策略。如產品的價格決定不僅僅取決于制造商的產品單位成本，而且取決于流通費用的補償，不僅取決于制造商的產品整體設計效果，而且取決于因經銷商的聲譽、實力、分布密度所帶來的市場份額大小，生產者的廣告決策也受渠道層次和成員的影響……所以，渠道沖突了，產品策略、價格策略、促銷策略等基本策略及與其它企業合作協調關系均受影響，不利于企業長遠發展。

2．渠道沖突使信息傳遞滯后。從生產者的立場上說，由于企業與最終消費者或多或少存在間隔，必然使渠道內信息傳遞相對滯后，影響渠道決策效果。造成了極為嚴重的后果：增加了分銷渠道的共同成本，使利潤不正常，嚴重制約品牌成長、分銷商壯大和良好市場經濟秩序的建立。

3．渠道沖突對渠道創新產生障礙，造成渠道機遇辨別的困難。企業渠道創新的最大障礙往往在企業內部。企業往往專注于對現有分銷渠道的控制和管理，專注于沖突的克服，忽視對渠道的創新，而有些沖突必然存在不可調和的矛盾。同時，企業普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發現和利用新渠道。必然導致分銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從分銷商那里采購，傾向于直接與企業打交道。對于一些希望發現和利用渠道機遇的企業，由于缺乏與最終用戶的接觸，不能發現他們的購買習慣，無法體會到普通消費者的購買感受，造成渠道機遇辨別困難。

三、企業營銷渠道沖突管理的建議

任何銷售所要解決的核心問題都是渠道，渠道通暢性也成為營銷成果的指示器，企業渠道沖突雖不可避免，但為減輕沖突帶來的消極影響，在企業分銷活動中建立一整套渠道沖突管理運行機制來保障企業營銷渠道系統的正常健康運行是非常必要的。為此建設性地提出渠道沖突管理的幾種策略：

1．建立關系型渠道：由交易型關系向伙伴型關系轉變

傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。廠家與經銷商合作的形式很多，如：(1)聯合促銷(2)專門產品(3)信息共享(4)培訓(5)建立戰略聯盟。

2．建立戰略聯盟。這是一種典型的關系營銷形式，主要以產銷聯盟的形式出現。產銷聯盟由低到高有多種形式：會員制、獨家銷售代理制、聯營公司等。例如：聯想集團在發展過程中，為適應市場競爭的規模化需要，及時推出了“大聯想”渠道策略，建立了一條與國際模式相似的渠道．即廠商→一級代理→二級代理→用戶，這是目前中國PC業一種主流的渠道模式，它的特點在于重視區域的劃分，一級代理相當于地區經銷商，只負責本地區的銷售，這樣使每一個分銷都有其相對獨立的發展區域。一般來說，使用這種方式能夠較為有效地避免渠道間的沖突，避免地區間代理商的惡性競爭，在與代理伙伴相互融合的基礎上，進一步加強一體化建設，不僅將代理商納入自己的銷售服務體系，而且將其納入培訓體系，強調作為廠商的聯想集團與代理商及其他合作伙伴共同發展，共同成長，這種大市場與大渠道的模式，將保證渠道隨時的、無限制的擴張力(包括代理品牌的數量、產品的數量與規模及渠道覆蓋面等)，同時也確保了渠道的暢通無阻。面對如此次巨大的成績，聯想人提出，聯想這幾年最大的成就不是聯想PC賣了多少臺，不是聯想在中國IT業排第1位，更重要的是聯想摸索出了一套在中國如何做企業、如何做高科技企業的經驗，那就是“產品是立足之本，渠道是立身之本”。

3．整體優化渠道：由金字塔向扁平化方向轉變長期以來，中國企業一直沿用傳統批發零售多層次架構的垂直金字塔式銷售模式。這種金字塔式的營銷框架降低了渠道的效率，延誤了產品到達消費者手中的時間，導致廠家對終端消費者的信息掌控失真，從而增大營銷成本。針對于此許多企業將銷售渠道改為扁平化的結構，渠道扁平化策略，主要圍繞減少和消除多余的中間環節，避免信息傳遞的失真和失效，降低渠道運行和管理成本，減少利益糾紛。繞開渠道的所有中間環節，避免渠道沖突，大幅降低成本，是渠道扁平化的最佳體現。在信息技術不斷發展與成熟的年代，這種策略實施的可能性正在不斷加大。即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家——經銷商——零售商，一些企業在都市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。例如；戴爾公司通過繞過中間商，直接與客戶進行互動式銷售。正是通過建設這種扁平化的營銷渠道管理模式，戴爾公司才創造出無以倫比的市場競爭新優勢．上海通用引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區域分銷網絡，使上海通用成為中國汽車行業專賣店模式的先驅。在市場經濟日益全球化的今天，渠道扁平化已經成為發展的必然。贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業已證明是時代進步的必然結果。因為，贏得了終端，便能更為有效地接近消費者。只有接近消費者的企業，才能在激烈競爭的市場大潮中永遠立于不敗之地。