分班制：用足好導購

我們在一個城市范圍內分配導購員時，經常會遇到這樣的難題：到底是把優秀導購員分配到A類店鋪?還是應該分配到B類店鋪?是應該把他分配到市區中心店?還是應該分配到郊區大店?

兩者都有其理由。有人說：好導購員分配到A類店或核心店，讓業績好上加好，讓賣場對我企業更加信賴和看重，這豈非好事?反對者說：A類店銷量穩定，即使促銷期有提升，但作用不僅由導購員產生，不如把好導購員派往B類店中的優秀店，那里提升的空間更大。

原則上這兩種做法都沒錯。但現實中卻往往因人而異，導致大量的管理沖突。把好導購員留在A類店或好的片區，會讓終端經理之間覺得分配不公把好導購員派到B類店或稍次的片區，導購員會覺得收入受影響，“是不是經理排擠我?”因此軍心不穩。

那你該怎么辦?

理性之途

從大局出發，我們肯定要關注本城市內總的銷量提升和導購成本，因此要對比把優秀導購員派到不同店的不同數據結果，這對于經理人并不難計算。

比如A店導購員上了一個月，該月銷量為x，她走后一個月銷量為y，另外平時該店如不上導購員，平均一月銷量為z。那么A店上導購員后的銷量增長量為：x＋y一2z。再實驗該導購員到B店的導購銷量增長。即可產生一個對比，看到底哪個店上導購員更出活。

但上述這個對比是忽略了很多外部變量條件的。首先，我們加入導購成本變量，把上導購員期間所有的費用綜合成e，用它除以x+y—2z，就是導購成本增量比。這個對比結果就可能與上面那個不同。

而A、B兩店在上導購員同時配合做的促銷活動投入f和降價百分率g也不同，那么e＋f＋xg除以 x+y－2z后，產生的對比又不同。

這些都可以作為判斷的基本依據。

20／80法則與分班制

不過，上邊的計算都是些公式而已，現實的變量往往更加繁多，影響對比。

例如你計算上覺得好導購員放B店更合適，但由于調離A店，影響導購員情緒，可能她在B店做得極差，或者只推促銷品，使整體利潤降低。

而且競爭品牌一般也會派優秀導購員(假設對方的優秀導購員數量比我方多)到A店，可能使你 A區銷量下滑很厲害。

讓我們重新審視一下把好導購員放A店的思路： A店總是少數，因此這是個典型的20／80法則的運用思路，就是把最大的力量投入到最出成績的地方。

我們順著這個思路細化下去：實際上在A店，每天當中也有高峰期和低谷期，每周里、每月里也同樣。那么我們是否可以設計一個方案，讓優秀的導購員可以出現在最需要她們的地方?也就是說：既不在低谷時期浪費那么多好導購員站在空閑時間里，或被賣場抓去當苦力，又可以充分掌握最高峰的時刻，充分攔截終端人流。

我們的做法就是把一班制、兩班制、三班制和科層制引入導購員分配管理中。

由于無法透露案例細節，我把基本操作手法列舉如下：

*普通時期，針對銷量中等、日營業時間短、靠近社區的賣場，采用一班制。

*普通時期，針對銷量大、日營業時間長、作為城市商圈中心的賣場，采用兩班制。采用固定倒班或交叉倒班。尤其是在旺季前期，可采取這種方式提供精細化培訓時間，并在賣場配置優秀導購員指導新手。

*促銷時期或旺季，用三班制。即設立一個機動班，采用中間交叉上班，在核心賣場高峰時期增加導購員人手。根據經驗，這能大大提高人手配置的合理性和高峰期顧客攔截率。

*如果好導購員數量能達到每片區都有的程度，在機動班基礎上，給予一定的榮譽，設立高手機動班，讓她們分布在一線，隨時增援高峰門店。

同時，正式賦予她們管理者的職責，幫助我銷售經理分擔臨促招聘、培訓和現場督導、考勤、信息記錄等方面的工作，并在薪水上加以體現，榮譽上要多給予。也就是在銷售經理和導購員之間，又加了一個管理層級，可有效分擔任務、提高零售客戶滿意度、大幅提升終端各項指標的完成速度。