下沉你的競爭力構成要素

一個企業之所以能夠領先，能夠卓越，能夠為其他一些企業提供借鑒和指導，并不是它業已取得的煌煌業績，不是它已經確立的難以撼動的業內地位，而是它在由弱變強、由小變大的蛻變中所提煉、升華并固化某些要素的過程，這些要素是構成企業競爭力的關鍵組成部分。

如果梳理一下中國企業的發展史，就會發現，領導人素質在企業競爭力構成中占有相當的比重。這也是陳春花教授歷數年心血對中國企業深入調研后發現的一個現象：領先企業的領導人是這些企業的靈魂，是它們之所以領先的最重要的人文因素。

事實也正是如此。在2004年底央視的對話節目中，宗慶后用他帶著濃重浙江方言的口音闡述娃哈哈的經營決策時談到，娃哈哈的戰略抉擇通常是根據經驗和直覺來判斷的。換言之，是宗慶后對中國市場的深度理解和把握使娃哈哈在每一個市場拐點都把握住了時機，踏準了市場起轉變遷的節奏。宗慶后本人構成了娃哈哈柔韌且不失剛性的競爭力中不可或缺的一環。

但以后，這種情況還能延續嗎?面對可口可樂的一元可樂下鄉計劃，娃哈哈長期以來所依賴的二、三級市場渠道體系還能依舊對可口可樂筑起堅實的壁壘嗎?在同樣價格的條件下，可口可樂難道仍要延續一級市場的名牌、三、四級市場的無名之輩的局面嗎?

類似的情形還會在很多行業出現，宗慶后們還能繼續以他們的個人魅力來領導企業反擊跨國公司的進攻，以他們的經驗來引導企業前行嗎?

答案是肯定的，因為雖然歷百年的跨國公司有其無與倫比的競爭優勢，但企業固有的生命周期必然使其在發辰過程中經歷低谷，必然有弱點暴露無遺的時候，尤其是在市場變化波譎云詭的中國，更是如此。以前中國企業的成功也正是基于這一原因。但同時，肯定的答案是有條件的，那就是個人對企業的影響力逐漸淡化，企業決策從戰略層向執行層延展。

因為這是一個企業競爭力的構成要素下沉和分化的時代。

從企業內部來看，競爭力構成要素正逐漸由高端向中低端轉移，這種轉移不是說競爭的要素由決策層轉向執行層，而是越來越多的執行層人員開始參與到企業的決策中來。如果說企業家的素質、企業家對行業和市場的準確把握是中國領先企業以前之所以領先的因素的話，那么未來，企業家的素質將包含有關鍵的一條，那就是他如何創造環境和條件讓更多的企業員工參與到企業的決策中來，說出他們對企業的意見和建議，說出他們對市場和競爭的理解和認識。

2003年，彭明盞接任郭士納成為IBM新任CEO后不久，就在IBM內部發起了一場規模浩大的運動，動員全球S0萬員工說出他們認為的IBM應該是什么樣子，IBM應該作什么改變等等。

彭明蠱絕對不是在做秀，因為作為國際最大的跨國公司之一，在多種文化背景、多種區域市場、多種消費形態面前，他不可能像宗慶后一樣，可以將大部分的時間花在跑市場上，那么如何獲取信息來為決策提供支持呢?讓員工參與其中無疑是性價比最佳的選擇。

而從企業外部看，從其所處的產業和市場競爭格局來看，影響企業競爭力的要素也在由原來的產品、品牌這些由企業主導的要素，向市場網絡、顧客響應速度、物流供應鏈管理效率、終端展示力等這些需要企業同其他商業伙伴共同構成的要素傾斜。

下沉企業競爭力構成要素，是共贏時代對企業的要求。