從管理人到經營人

在管理人的框架下，老板的眼睛直盯財務目標，而員工只是實現利潤的“工具”，工資成了“折舊費”，從而使員工和企業只存在死沉沉的交易關系——各取所需。而雇員會對利潤持消極態度，他們會認為利潤是他們為股東創造的，甚至是白白送給他們的，這造成了員工和企業的隔閡——出路在于把管理變作經營。

要實現從管理人到經營人的轉變，需要把人視為資源而不是把人視為成本，進而創造出以尊重人才為核心的良好文化。在西方的戰略管理理論中，明確地把對雇員的關心作為制定任務陳述的重要一環，這種關心并不是噓寒問暖，而是反映出他們對自己未來的憧憬，反映出利益的共同性。

把人作為資源，這是個戰略性問題。員工是創造財富的，是達成經營單位(人)貢獻和產出最大化的。所以以利益為核心的經營人的策略，為了保證整體資源的質量，不可避免地要考量個體的價值，以人為單位進行核算。

有位老教授講了這樣一個故事：“小時家里窮，父親白天工作，每晚還要到礦上值夜班，以賺取一些微薄的收入。每晚必需的工具是一把手電筒。一日，父親買了兩節新電池，由于節省慣了，他舍不得丟掉還有一些電力的舊電池，便用其中的一節與新電池配套使用。一夜過去，手電的光線變得微弱昏黃，父親又換上另一節新電池與舊電池配套使用。可用不了多久，電池又都沒電了。父親很納悶，本來準備省下幾節電池，結果卻浪費了不少。為什么會這樣呢?因為父親不懂得一個道理：那節他舍不得丟棄的舊電池已成為電阻，白白耗費了新電池”。

考核到人，就可以讓“電阻”無處藏身，而且也能讓“好電池”強強聯合。

在商業環境中，物質利益是衡量成功的主要標尺，所以，企業要給員工成功的條件，喚起員工對利益的追逐，企業也就給了自己機會。如果是廟富和尚窮，誰還會專心念經?所以，企業的活力來自共富意識，而從管理人到經營人無疑是在此基礎上的制度嘗試。美心公司營銷中心以前考核的最小單位是科室，今年則考核到人，考核后先扔掉“電阻”，然后增加任務，下達費用核定的指標，通過政策達成一種契約關系，只要完成了任務就會在公司形成一個“新富”階層。這樣一來，美心的技術、品牌、產品、網絡等優質資源成為大家共享共有的經營平臺。每個人都心甘情愿地穿上“紅舞鞋”，人人都是“小老板”，都在經營著自己的事業，順理成章的是員工的主動性和創造性被最大限度地激發，才智得到充分發揮。在和公司結成同盟后，你拿的工資多，也就是公司賺大錢的時候。而且，在完成任務的過程中，他們自然想到不養閑人廢人、增收節支等這些靠常規管理很難奏效的棘手問題；他們還為原材料、研發、生產等問題主動聯系供應和生產部門。

所以說，經營人激活的是人，盤活的是企業。