精耕細作也要精打細算

對中小企業而言，生存是當前第一要務，只有生存下來才有機會，這是思考所有問題的前提。因此，以經濟效益為中心，更注重短期利益和追求利潤是中小企業的現實選擇。在渠道運作上，雖然精耕細作的渠道模式相對于粗放式管理是一個進步，并且是可行的、有效的，但如果只是簡單地理解和推行，卻只會導致銷售費用上升、經濟效益低下，反而使中小企業不堪重負，這是營銷經理們必須直面的問題。

精耕細作：中小企業做不做

按社會分工，精耕細作原本主要由商家完成，但由于中國商業渠道遠未成熟，廠家為充分占領市場，不得不派出大量的人員、投人大量的費用，對分銷商下面的各終端場所進行開發和維護，充分挖掘市場潛力，并運用廣告、促銷等手段拉動市場，進而提高市場占有率和擴大銷量。

從上述特點可看出，此模式的優點是鋪貨快、產品覆蓋率和滲透率高；掌控終端，接近消費者、易與市場信息互動。單從市場表現來看，這種模式無疑是正確的。但其缺點是前期投入過大，企業難以承受，即不經濟企業集中資源后如不成功會傷元氣，即風險過大。

精耕細作的本質是進攻戰和消耗戰，而在市場上有能力打進攻戰的一般是行業挑戰者，打防御戰的是行業領先者，有一定實力的跟隨者會打迂回戰，絕大多數的中小企業則只能打游擊戰。大規模的精耕細作主要由行業領先者和挑戰者完成，中小企業只能迂回敵后或暗中瞅準薄弱環節下手(對根據地精耕細作)，避免硬碰硬。

換句話說，中小企業可以做精耕細作，但要以保護自己為前提。那么如何保護自己?我們既需要產品在市場上有好的表現，需要選定某些區域精耕細作，但又無法回避中小企業第一要務是生存這個大前提，怎樣將二者有機結合呢?

精益化營銷可以解決這個難題，即在優先考慮經濟效益的前提下對區域市場進行精耕細作，以“益”來衡量“精”和“細”的結果。應該說，這是當前中小企業最為現實的選擇。

什么時候才能做

在精益化營銷的思想下，我們需要重新考察精耕細作的可行環境和條件：

1．產品和行業

(1)行業要成熟：成熟行業有章可循，有跡象可判斷，如果行業不成熟就貿然進行精耕細作，小企業很容易成為“先烈”。如某冷凍肉食企業為擴大市場份額貿然進行精耕細作，但由于受小店及小超市冷鏈系統限制，加上消費者習慣到大賣場購買等因素，前期工作及投入很大，最后效果不佳，而撤出后又遺留了很多問題。

(2)避免在企業發展初期做：發展初期企業規模較小，銷售額不大，甚至不能考慮精耕細作，待各方面有了一定的積累，方可考慮選擇區域進行。

(3)產品組合豐富：更多的系列產品可大大分攤營銷費用。在同一小店，“娃哈哈”有水、可樂、茶，還有方便面，所以它敢對市場進行精耕細作。

(4)產品毛利水平高，預計流轉速度快：毛利水平高、流轉速度快才能保證企業和分銷商有足夠的費用運作市場，并攤低費用。

2．市場

(1)生命周期處于成長期和成熟期：除非已有精耕細作的渠道，導入期產品一般不應寄望于市場精耕細作，新品上市盲目地毯式鋪貨后滯銷乃至失敗的例子已經太多；成熟期可選擇潛力區域對市場精耕細作，以盡可能增加市場份額，在衰退期，一是要考慮維護市場，二是要考慮新品推廣。

(2)市場密集程度高：區域市場容量大，進行精耕細作的前景會好一些，否則，完全借助經銷商會更有效益。

(3)回避競品進攻：兩敗俱傷甚至整個區域或行業虧損的現象已是司空見慣的事情，對行業領先者采取跟隨的渠道戰略可能更合適，對咄咄逼人的進攻者，避其鋒芒尋找其他空白市場會更勝一籌。

(4)區域地位重要性：如屬基地市場，考慮到地利、人和因素和社會影響，可采取精耕細作模式進行血拼，綜合各因素后認為是企業必奪的戰略性市場，也要重兵投入。

3．資金和管理

資金實力越大，抗風險能力越強，能夠按企業的設想從容地規劃和運作渠道，實力越小則越依賴分銷商和個別突破點。精耕細作每天需面對大量的業務人員、分銷商、終端客戶和消費者，面對沒完沒丁的訂單、配送、促銷、報表、協調等，管理難度極大，較高的營運管理水平是成功的必要保證。

執行處處要算賬

在精益化營銷思想指導下的精耕細作，操作的要點就是把“益”始終貫穿在“精”和“細”中。

第一步：精心選擇精細區域和分銷商：

我國地域廣闊，經濟發展和消費不平衡，在對產品、行業、市場、綜合實力等因素進行綜合分析后，可選定部分潛力區域進行精耕細作，要注意：(1)此區域必須有足夠的市場容量和發展空間。(2)因服務要求高，區域內經銷商對此事的認識和配合至關重要，并有足夠的物流配送條件。(3)網點布局要合理，既要求覆蓋面，更要求抓重點。

第二步：進行財務可行性分析

精耕細作的投入產出比應在企業可接受的范圍之內。做深耕如同企業做品牌，前期投人大，見效慢，根據企業的資金實力和競爭戰略，可設定半年、一年甚至兩年為一個分析時間段。本時間段內投入產出目標可設定為虧損××萬元、盈虧平衡或者贏利××萬元，符合此目標即為可行。具體計算公式比較簡單(各指標均指某區域某時間段合計)：

盈虧＝產品銷售凈收入(不含稅)－產品銷售成本－產品銷售稅金及附加－直接用于該區域的所有銷售人員和市場推廣費用－可能攤銷的管理等3項費用

注意：(1)產品銷售凈收入(不含稅)的計算關鍵是各品種銷量的預計，要盡量準確(營銷人往往喜歡夸大)，可參照歷史數據預計各品種在各終端場所的銷量倒推得到。(2)該區域銷售人員和市場推廣費用預計要準確，不要遺漏。主要包括增加的大量的人員費用(工資性支出、差旅通訊、辦公、接待等)、運輸、返利、終端陳列、促銷廣告等。部分市場費用是與收入成正比的，如提成、返利、搭贈等。(3)可將此盈虧與不做深耕預計的盈虧對比，并結合企業競爭戰略綜合衡量。

第三步：通過銷售預算對過程管理與控制

財務可行性分析是從財務角度論證區域精耕細作是否可行，銷售預算管理則是對可行性分析中主要指標確保實現的保證手段。具體可參照以下程序：

(1)將財務可行性分析中的產品銷售凈收入(銷售量)及銷售人員和市場推廣費用細化至品種(指收入)和項目(指費用)，并按月進行分解，最好能表格化上墻。

(2)按月對實際收入和費用與預算進行對比，找出主要差異點及原因。

(3)根據差異原因，對工作進行整改，修訂銷售預算。避免費用投入了，銷售目標沒達到，力爭銷量和費用投入同步正比，

(4)實際與預算差距過大時，應收縮或重新考慮可行性。

另外，在費用分析時，一次性長期收益的費用項目可按受益期限分攤，如條碼費、買場費、車輛費、廣告費等。

第四步：加強現場組織與管理，向管理要效益

區域精耕細作就是要把本區域做細做透，工作量大、涉及面廣、現場問題多、服務要求高、管理難度大。很多企業執行的效果不理想，其實是管理沒有跟上，執行不到位。因此，執行中一是要重點抓好人員培訓，讓所有人員打明白仗；二是要加強必要的報表管理，如日報、月報、競品信息、庫存報表等，這一方面可保證信息來源，另外也可利用報表對工作進行管理和監控，三是加強行動管理，深耕勞動強度大，又是戶外單兵作戰，業務員極易畏難和逃避，管理人員須充分利用地圖、路線、終端點計劃進行指導和檢查。

市場做得越細越精越好，但對中小企業來講，不可脫離生存和經濟效益這一大前提，認識到這一點，活得滋潤的中小企業也才有可能成長起來。