可口可樂：化整為零，做標準動作

可口可樂系統(tǒng)的某家裝瓶廠有經(jīng)理以上銷售管理人員近50名，其中具有大學(xué)本科及本科以上學(xué)歷的僅有5人，所占比例遠低于國內(nèi)許多消費品企業(yè)的水平，然而這個僅僅負責某省局部市場銷售工作的企業(yè)，在高速發(fā)展了10多年，年銷售額達到約10億元以后，目前每年的銷售業(yè)績?nèi)匀槐３种^兩位數(shù)的增長速度。有研究表明，在人員構(gòu)成方面，優(yōu)秀企業(yè)與眾多平凡企業(yè)一樣，能力平凡者占了絕大部分，而所謂精英只是少數(shù)，并且精英人員所占的比例與企業(yè)實際經(jīng)營績效并沒有完全的線性關(guān)系，真正決定企業(yè)之間經(jīng)營差異的主要原因，是企業(yè)運用以及幫助平凡員工持續(xù)獲得成功的能力。

幫助平凡員工獲得成功的能力，正是優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢之一。企業(yè)要建立這種優(yōu)勢，需要做好五個方面的基礎(chǔ)工惟一是要讓平凡者做正確的事，做事半功倍的事，為平凡者創(chuàng)造成功的可能；二是要創(chuàng)造能夠成功的內(nèi)部環(huán)境及文化，讓平凡者具備成功所需的內(nèi)部條件；三是要建立幫助平凡者提高自身技能和素質(zhì)的系統(tǒng)，使他們具備獲得持續(xù)成功所必需的技能；四是要建立激勵及管理平凡者的系統(tǒng)，保證他們一方面具有獲取成功的內(nèi)在動力，另一方面具有害怕失敗代價的內(nèi)在需求；五是要建立過程控制及指導(dǎo)系統(tǒng)，幫助平凡者在追求成功的過程中不斷地發(fā)現(xiàn)和修正錯誤。

從管理的角度看，要實現(xiàn)以上目標，企業(yè)需要做很多具體的工作。筆者在這里僅針對性地分析一項，這就是企業(yè)不斷將不平凡的工作標準化，并且建立分層次、分階段、分角度的目標標準及控制系統(tǒng)的能力。換句話講，企業(yè)應(yīng)當具備將不平凡的工作不斷拆解成部分標準化工作組合的能力；同時，企業(yè)還應(yīng)當將此工作的總體目標，分解為各項標準化工作在不同階段、不同層次、不同角度下的具體目標，并且建立與此相適應(yīng)的衡量標準及控制體系。這項工作是幫助平凡員工在企業(yè)目標下取得成功的重要保證，但也是目前內(nèi)地企業(yè)普遍缺乏的。

拆分目標，系統(tǒng)保證

優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明：只要方法得當并且管理有力，企業(yè)面臨的所有管理難題都可以通過不斷細分及簡化最終得以解決。．

我們以銷售員現(xiàn)場管理和業(yè)績考評的問題為例。這個問題是一個具有普遍性的管理難題，也是決定企業(yè)績效的重要因素之一，它由銷售工作的兩個基本特點決定：一是銷售員的工作內(nèi)容必須主要在自己的銷售現(xiàn)場才能完成，并且銷售現(xiàn)場本身具有較強的流動性，二是銷售員的實際業(yè)績常常受外界因素干擾，個人貢獻程度難以客觀評價。

針對這個問題，可口可樂是如何解決的呢?

第一，建立科學(xué)嚴謹?shù)匿N售組織，確保各層面的銷售人員都能非常清楚自己的工作內(nèi)容和主要責任，幫助他們集中精力關(guān)注自己的本職工作，確保正確的努力方向。這個銷售管理系統(tǒng)中，包括合理的營銷組織結(jié)構(gòu)和準確清晰的崗位說明。

第二，建立比較完善的預(yù)算及預(yù)測體系，使銷售人員在工作過程中有分階段的工作目標，并且確保這些目標始終服務(wù)于企業(yè)的總目標。這個系統(tǒng)具體包括銷量預(yù)算及預(yù)測、關(guān)鍵指標分解及目標確定等。

銷量預(yù)算將具體的年度銷售目標，細分到每個人每天每個品種的詳細數(shù)量；銷量預(yù)測則包括季度、月度和周銷量預(yù)測，是預(yù)算系統(tǒng)的適時修正及完善。通過銷量預(yù)測系統(tǒng)，可口可樂能夠?qū)N售目標的準確率提高到70％左右，具有很好的參考作用，可以幫助銷售人員有效提高銷售業(yè)績。

依據(jù)相應(yīng)的工作職責，可口可樂對各層次銷售人員均制定有不同的5～7個關(guān)鍵指標，并將其明確到每人、每天及每個品種甚至每個售點的具體數(shù)字。這些關(guān)鍵指標包括：生動化、鋪貨率、活躍率、周轉(zhuǎn)率、偏好度、認知度、透明度、可控度、依賴度等。

第三，建立規(guī)范的銷售人員作業(yè)流程，并建立銷售人員作業(yè)管理系統(tǒng)。通過大量實踐和研究，可口可樂不但有針對性地規(guī)范了銷售人員的具體作業(yè)流程，如“客戶拜訪八步驟”，同時運用現(xiàn)代技術(shù)來規(guī)范銷售人員的拜訪行為。例如：可口可樂已能夠利用電子地圖及計算機管理軟件，科學(xué)規(guī)劃每個銷售代表每天的拜訪線路，極大地提高了他們的工作效率，同時電子化的拜訪線路也使企業(yè)對銷售人員現(xiàn)場工作狀態(tài)的實時控制成為可能。

第四，不斷建立、規(guī)范和完善銷售執(zhí)行流程，重視開發(fā)遠程運作系統(tǒng)。經(jīng)過標準化工作的不斷積累，可口可樂銷售執(zhí)行的各種流程已經(jīng)比較全面、完善，并進一步通過推行質(zhì)量管理系統(tǒng)，持續(xù)整合、優(yōu)化銷售執(zhí)行的各種流程以適應(yīng)銷售實際。同時，可口可樂通過遠程銷售執(zhí)行系統(tǒng)，不斷提高對無效勞動時間的利用效率，目前其遠程執(zhí)行系統(tǒng)包括電話訂單系統(tǒng)、呼叫中心系統(tǒng)、掌上電腦訂單系統(tǒng)等。

第五，建立全面的銷售培訓(xùn)體系，不斷提高培訓(xùn)的針對性和可操作性。可口可樂一貫重視各級人員的培訓(xùn)與發(fā)展工作，近年來更針對銷售工作的特點，制定了專門的銷售培訓(xùn)管理及發(fā)展系統(tǒng)，包括銷售人員能力評估、在崗培訓(xùn)、“步步高”銷售技能培訓(xùn)、中級銷售管理培訓(xùn)、高級銷售管理培訓(xùn)等。

第六，建立科學(xué)的銷售人員報酬體系，不斷優(yōu)化各級銷售人員的關(guān)鍵考核指標。可口可樂各級銷售人員的報酬與其工作質(zhì)量有密切關(guān)系，而衡量銷售人員工作質(zhì)量的標準就是關(guān)鍵考核指標。由于不同級別銷售人員工作的主要職責不同，因此各級銷售人員的關(guān)鍵考核指標構(gòu)成差異顯著。銷售人員的級別越低，微觀性指標的比重越大，如生動化、鋪貨率；銷售人員的級別越高，宏觀性指標比重越。大，如品牌認知度等。與報酬體系相配套，可口可樂還建立有比較完善的人事管理制度。

第七，以嚴謹?shù)呢攧?wù)管理為基礎(chǔ)，不斷完善銷售執(zhí)行過程的實時管理及控制系統(tǒng)。可口可樂建立了銷售過程分析及管理系統(tǒng)，能夠在每個工作日結(jié)束后，實時分析當天的銷售運作質(zhì)量。這個系統(tǒng)能夠幫助銷售人員及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取補救措施，具體包括活動控制系統(tǒng)、利潤分析系統(tǒng)等。

第八，不斷完善事前、事中及事后管理，建立全面的銷售質(zhì)量控制體系。在銷售質(zhì)量控制體系中，預(yù)算及預(yù)測制度構(gòu)成了事前管理的主要部分，實時管理系統(tǒng)和銷售運作流程構(gòu)成了事中管理的主要部分，報酬系統(tǒng)和審計制度則是事后管理的主要部分。事中管理是整個體系中難度最大、也是最復(fù)雜的部分。

通過以上八個方面，可口可樂已經(jīng)非常成功地解決了銷售人員現(xiàn)場管理和業(yè)績考評的問題，這也是本文開篇所述的那家裝瓶廠能夠保持高速發(fā)展的根本原因之一。

化繁為簡，控制標準

雖然大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)不具備像可口可樂那樣全面的管理經(jīng)驗和雄厚實力，但是從可口可樂的實踐中，我們可以總結(jié)出一個基本的、普遍性的解決之遍要幫助平凡員工取得出色的表現(xiàn)，企業(yè)首先需要將工作標準化，然后根據(jù)不同的工作，分別建立工作質(zhì)量保證體系。

將工作標準化的主要步驟包括：仔細分析工作的詳細內(nèi)容根據(jù)其基本特點，對工作進行逐步分解，分析分解后的具體工作內(nèi)容并進行必要的再分工；依據(jù)工作再分工情況，實現(xiàn)銷售崗位的專業(yè)化：結(jié)合對各個崗位不同工作狀態(tài)的分析，完成專業(yè)崗位工作的標準化。

以可口可樂為例：它詳細分析了銷售工作的基本特點，并對銷售工作進行了非常仔細的分解，將銷售工作具體細分為客戶拜訪、貨物運輸、售后服務(wù)等，并據(jù)此建立了專業(yè)化的工作崗位，最后針對不同崗位，制定相應(yīng)的標準化工作內(nèi)容及程序，如“拜訪八步驟”等。

建立工作質(zhì)量保證體系的主要步驟包括：結(jié)合統(tǒng)計數(shù)據(jù)和歷史經(jīng)驗，明確不同工作的具體標準；建立標準化工作的過程監(jiān)督及控制系統(tǒng)建立銷售管理系統(tǒng)的持續(xù)改善機制。

仍然以可口可樂為例：依據(jù)對銷售實際數(shù)據(jù)的分析，它逐步確定了銷售工作的各項標準，如銷售人員平均每天拜訪35家客戶，通過實時控制和遠程執(zhí)行系統(tǒng)的建立，實現(xiàn)銷售人員的過程監(jiān)督和控制；通過推行質(zhì)量管理，建立了銷售管理系統(tǒng)的持續(xù)改善機制。

事實證明，讓平凡者成功，是企業(yè)提高市場競爭力的必備能力。同時，它是一項需要逐步完善和提高的系統(tǒng)能力，需要企業(yè)各方面能力的不斷積累，這種能力與企業(yè)文化也密切相關(guān)，因此建設(shè)這項能力應(yīng)當堅持投入，避免半途而廢。由于條件所限，國內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)比較實際的做法是，依據(jù)所處發(fā)展階段，結(jié)合企業(yè)自身特點和業(yè)務(wù)重點，找出主要問題循序解決。