建立區域市場自己的“雷達站”

在市場競爭空前激烈的今天，如何對市場變化做出迅速、正確的反應關乎企業經營的成敗。特別是對于區域市場的經營者——大區經理、省區經理、城市經理來說，建立區域市場監控系統并快速反應就更加重要。

大部分企業在區域市場(城區、省區、銷售大區，甚至分公司)是沒有專職的市場調研、分析組織和人員的，只是在公司總部設有專職的調研人員負責收集和分析全國各地的市場信息、銷售資料，而區域市場的市場監控基本上是“自發”的，靠銷售主管或銷售人員經常性地走訪市場、拜訪一下經銷商，回來再研究研究銷售數據，一切就OK啦。

問題是，既然全國市場的信息來源于區域市場的反饋，如果區域市場信息就不準確、不專業，那么全國的市場資料還能看嗎?所以很多區域主管甚至一些企業的市場總監都會困惑：區域市場自己進行“專業化”的市場調研和數據監控難道真的不可行嗎?

答案是肯定的。實際上很簡單!關鍵是我們有沒有一套相對“專業”的運作模式。

區域市場自己做調研，首先必須破除市場調研“高深莫測”的迷信。實際上，專業調研或咨詢公司也會有其問題和缺陷，除了可能遇到運作不規范、監督不嚴格的情況外，專業調研公司一般強于消費者研究、行業研究和零售數據的收集與分析，而對區域營銷真正關心的鋪貨率、競晶銷量、通路價格及利潤狀況、終端陳列表現、推廣及新產品動態等卻可能無能為力。此外，報告的時效性也可能成為問題，而最重要的一點則是費用太高。

康師傅作為國內食品、飲料行業的領導品牌，可以說是區域市場監控方面的典范，值得借鑒。以下是在對包括康師傅在內的一些著名企業深入了解之后得出的結論。

建立區域市場監控組織

要建立一個完善的區域市場監控系統，必須有一個信息收集和分析的組織，我們可以這樣設置相關人員和組織：

1．基本的原則是，從事市場監控的人員不應該是市場活動的執行人員，比如說讓銷售代表自己上報其區域市場的鋪貨率、價格和陳列狀況就很不合適。原因很簡單，如果他既是“球員”又是“裁判”，怎么能保證他的信息是客觀的呢?不要相信某某業代說的“我的市場我最了解……”一旦你真的去他的市場上看看，恐怕會大吃一驚。

2．大多數企業都有獨立于銷售團隊的“市場人員”、“企劃人員”或“營銷支持人員”，讓他們擔當監控工作是比較合理的安排。因為市場人員的薪資和考核機制跟銷售人員是有區別的，業績考核的比例相對較小，而且一般都有“管控”、“督導”這樣的崗位職責，如果在實際工作中當“好好先生”，找不到市場運作的問題點，領導們也會懷疑他的工作能力。

3．可以根據市場監控的工作量確定實際的人力編制。如果工作量不大，可以由現在的市場人員“兼職”，但要規定詳細的工作方法、流程，如果工作項目多、區域范圍大、報告時效性及分析深度要求高，就要在區域設立一些專職人員了。

4．區域市場的監控組織可按下圖設計。

只有“編制”放在那里還遠遠不夠，要想使這一系統規范地運作，有兩點一定要特別注意。

(1)這些兼職(或專職)的“調研人員”，實際上都沒有從事市場調研的專業經驗，必須通過必要的專業學習和規范化的訓練才可以正式展開工作，這就要求區域經理或者公司有一定的培訓投入，否則調研數據和市場分析的準確性就會大打折扣。

(2)區域市場監控系統要正常運作，還要求區域經理對調研人員有充分的信任，并給以“獨立調查”的權力。因為無論是鋪貨率、通路價格體系，還是終端陳列、庫存、銷量的調查，毫無疑問都要觸及相關銷售代表的切身利益，如果區域經理沒有“求真務實”的心態，那么所謂的“市場監控系統”就完全失去了意義。

建立區域市場監控指標

區域市場調研最重要的一步，就是建立一套適合區域市場監控需要的指標系統，也就是確定我們究竟需要通過哪些市場指標對區域市場進行監控。一些主要的市場表現指標包括：新產品植入率、本／競品鋪貨率、本／競品銷售量、本／競品通路價格及利潤、本／競品通路庫存、本／競品各通路產品新鮮度(批號)、競品促銷動態、本／競品終端生動化表現、競品新產品上市動態、競品廣告及公關活動動態、本／競品晶牌知名度、本／竟品品牌美譽度、本／競品廣告知名度、本／競品產品購買率、本／競品使用評價(忠誠度)。

以上這些監控指標看起來可能讓人“眼花”，但實際上對區域營銷最關鍵的指標是前日項，區域經理可以通過對這些指標的了解、分析，掌握市場競爭態勢進而制定應對措施。

讓我們來看看這些指標的具體意義：

新產品植入率：即新產品進貨店數與全部可鋪貨店數的比值。這個指標在新產品上市鋪貨時非常關鍵，它表示有多大比例的客戶可以接受我們的產品。植入率偏低一般是兩個因素造成的：一是通路對新產品本身的利益點、未來銷售的前景不看好；二是新品鋪貨時銷售人員推介的方式、刺激進貨的政策可能有問題。

本／競品鋪貨率：即某產品有店面存貨的店數與全部可鋪貨店數的比值，這個指標在判斷本品和競品在終端的控制力時有重要意義。需要指出的是，新產品植入率是指新產品上市鋪貨那一個“時點”的狀況，而鋪貨率增長和減小則反映出更深層次的問題。

本／競品銷售量：這個指標很好理解，需要特別強調的是它的持續性，銷量分析一定是一個連續的概念，要了解到本月銷量、去年同期銷量、上月銷量，而且盡可能做到將不同產品種類、口味的銷量也了解清楚，只有這樣才會對市場結構、發展趨勢有正確的認識。

本／競品通路價格和利潤：這個指標就是指各級經銷商、零售商的進貨和出貨價格以及利潤空間，其重要性不言自明。

本／竟品通路庫存：區域經理對通路庫存的了解非常重要，這直接關系到競爭戰術的選擇。在了解通路庫存時一定要注意，通路庫存是一個“鏈條”，不要光看看經銷商的庫存就完事了，還有分銷商、批發商甚至零售終端的庫存情況也要了解。很多情況是，雖然經銷商的庫存已經沒有了，但是在分銷商、批發商和零售商那里還有大量的庫存。

本／競品各通路產品新鮮度：即各通路中產品的批號、生產日期的分布情況，反映了產品在市場中銷售速度的快慢。這個指標很少被區域經理所關注，實際上這個信息將決定是否真的要做通路促銷以刺激產品流轉。產品批號陳舊是發生在分銷商、批發商還是終端零售商環節，以及發生的區域和程度，這些數據將決定促銷活動執行的通路、區域和具體的力度。

競品促銷動態：即競晶在區域中各類市場促銷活動的狀況和變化，一般包括“消費者促銷”和“通路促銷”兩部分。競品促銷活動對區域市場策略的影響是顯而易見的，區域經理們也已經利用得“爐火純青”，知道如何“利用”競品的促銷活動去向公司爭取促銷資源。

本／競品終端生動化表現：即本／競品在銷售終端的陳列、展示和現場廣告的表現狀況。具體的生動化內容一般包括貨架陳列(陳列品項、陳列面積和陳列數量)、端架、堆頭、主題陳列、包柱及賣場廣告等。在“決勝終端”的今天，競爭者在賣場中的表現直接關系到消費者的購買行為，區域經理必須高度關注。

至于說廣告、品牌和消費者購買行為這些市場控制指標，主要是對區域經營環境的長期影響，而且一般要調動公司“品牌策略”、“產品策略”等戰略資源才能有所改變。所以，對于區域經理來說，雖然應該對這些指標高度關注，及時向公司提出建議和預警，但決不可過于期待，首先要把自己可以做的事情做好。

有了自建區域市場監控系統的勇氣，又有可以獨立運作的市場調研、分析的組織，再加上一套監控市場、應對競爭的指標體系，一個完整的區域市場監控系統就初步建立起來了。接下來，就可以利用這個系統去收集、分析數據，幫助決策。