“細胞”對接，讓經銷商成為廠家的手腳

K公司是一家著名的大眾消費品公司，終端網絡被其視為市場立身之本。在一個環境優美的度假山莊，K公司醞釀已久的一項戰略奠基工程拉開了帷幕。

經銷商成長計劃

幾家重點經銷商老板和其業務骨干被K公司召集到了度假山莊，參加一個名曰“經銷商成長計劃”的重要會議。針對廠方與經銷商組織結構上的矛盾點——經銷商銷售代表的職責內容不合廠方要求以及許多崗位經銷商還未設立，計劃的核心是經銷商要逐步建立起與廠方對接的組織架構，內容涉及從市場查訪員到后勤庫管的幾乎全部崗位，其中最重要的市場銷售相關崗位設置。詳見圖1。

K公司實行的是區域經銷商制度：以地理區域作為劃分基礎，每一個區域設立一個總經銷商和若干二級經銷商。廠方的銷售人員很少，通常一個省也就配置三四個人。K公司一直視零售終端為企業的命脈，在相應各個崗位上都有強將把持，但強將手下還得有強兵，如果沒有經銷商相應的人員支持就如同光桿司令。

K公司的主要產品是必須廣泛分銷的影像產品，技術服務要求高，故其網絡店的標準、規范等也相當復雜、細致，而當前一個省的主要終端網絡店可達500家，尚不包括待開發的新終端渠道，這就要求廠方必須通過大力推動經銷商來發展其終端網絡。隨著原零售網絡終端數量的日趨增多，原中心城市市場空間的日趨減少，K公司經銷商們并沒有在提高服務終端客戶質量，開發新區域、新渠道上下功夫，反而大打價格戰，跨區銷售也日益嚴重，這是K公司不愿看到的。

K公司“經銷商成長計劃”的目的是：完善經銷商的組織結構，并與自己的組織結構對接，以完成廠方的終端網絡鞏固和發展目標，建立新的經銷商考評標準，作為原有標準的重要補充，換言之，如果經銷商不按要求去做將面臨很大的壓力比如被廠方縮小區域甚至撤換。

時間表

在介紹完新組織結構中每一個崗位的詳細工作職責后，會議第三天即開始討論實施計劃，即實施的時間表。

表1是一張3個月的總體實施進度表，關于每一項內容的詳細表格、報告、手冊等細節已在會議前期介紹完畢。于是，經銷商需要計劃每一項具體工作的完成時間，雖然3個月內不可能完成所有項目(后來證明基本完善需要1年以上)，但其中自有廠方的道理：

1．K公司和不少大企業一樣偏愛“高壓”政策，針對其銷售人員及經銷商存在的惰性，故意在時間上要求苛刻，來增加經銷商的緊迫感。

2．即使這個階段耗時較長，K公司仍可以通過這次全盤計劃給經銷商明確其遠景方向，有利于于雙方長遠的合作。

人員對接如何促進“成長”

K公司的目標是完善經銷商的組織結構，與自己的組織結構相對接，逐步使新系統高速運轉，所以他們想到的并不僅僅局限在人員崗位的設立上，其基本思路是：

1．經銷商組織結構的完善必須首先建立在每一個崗位職責清晰明了的基礎之上，所以K公司仔細闡述了每一個崗位職責。例如，終端銷售代表的工作內容包括每人負責的區域及終端店數劃分、日常工作應填寫的每一張表格／報告、月度基本任務量等。

2．對于經銷商一線銷售人員，明確崗位職責僅僅是第一步，如何讓他們真正成為能夠完成公司任務的業務能手才是最關鍵的。所以詳細的培訓計劃、激勵計劃，甚至是銷售工具的配給都提上了日程。當然對于這些，廠方愿意給予大力支持。

3．銷售人員離不開相關人員的配合、輔助。市場代表、市場查訪員、銷售信息助理等人員對于一線銷售人員的強力輔助是必不可少的。

4．針對經銷商非常薄弱的銷售會議環節，K公司在會議中特別進行了經銷商周例會的模擬演練，并開展討論點評。K公司認為：銷售組織結構的完善增加了新的崗位和新的職責，這對團體協同、高效作戰的要求進一步提高了，而定期銷售會議對于團隊所有成員及時溝通、總結、下步計劃的開展都是一個非常有效的途徑。

可以很清楚地看出，K公司并不僅僅局限在對其經銷商組織結構的“梳理”，更關心如何使其新結構高速運轉起來，這正是“經銷商成長計劃”能否實現的關鍵。

具體實施情況

雖然會議的計劃已經頗為詳盡，但實際的操作過程中還出現了很多的變數。

以“市場代表”為例，該崗位職責主要是負責終端網絡店標準的實施和維護、促銷活動的組織、促銷資源的管理等，廠家設有專門的崗位，但多數經銷商原來沒有設立。過去的模式為：廠家專員往往要通過一個經銷商的若干不同人員(包括一些銷售人員及其他臨時人員)才能完成所有工作。隨著網絡店數量的日益增長、服務規范的日益提高，這種一點對“散點”(若干不固定點)的方式顯然不能適應新要求。K公司讓經銷商對于這一點有了深刻認識之后，采取了“全程參與，步步緊跟”的貼身保姆策略，以使這個新生命從出生的一刻就受到無微不至的培育，這個嬰兒的父母雖不是K公司，但他對K公司是如此的重要，以至于K公司迫不及待地要成為嬰兒的“教父”。

1．物色人選。一開始，廠方就參與了招聘工作，甚至直接推薦人選給經銷商，即便經銷商自己物色的人選也要通過廠方的認可。對于這一點，經銷商并無太多反對意見，畢竟廠方的選人方法要比他們高，選一個素質高且合適的人對經銷商也有益處。

2．工作的陸續承擔。由于經銷商與廠方待遇等條件的差距。一般來說，招聘到的經銷商市場代表素質不能與廠方對應人員相提并論，所以K公司人員按照適當的進度逐漸安排工作給經銷商市場代表，具體為：在市場代表的多項崗位職責中，設定了先后順序，例如先開展最急需的工作——執行網絡店開店標準流程及道具管理，隨后是促銷活動的組織開展及促銷品管理，最后授權統籌管理市場費用，在所有過程中不斷地安排相應的培訓。

這里面更深一層的含義是：K公司可以借此傳遞一種用人理念給經銷商，即人員的招聘很重要，培養也同樣重要。(1)不斷地給員工新的目標并不斷地培訓他們，給他們方向和方法；(2)排名獎勵，任何人內心中都有一種不甘人后的潛意識。K公司按照考核標準，每月對所有經銷商的市場代表進行打分，并對前五名獎勵。通過這兩個措施很大程度上激發了經銷商市場代表的工作熱情。

另外，K公司相應人員很重視與經銷商市場代表的感情投資，除工作關系之外，他們大多保持著一種適當的私人關系，這促進了“派對”之間的溝通。

3．優勝劣汰。在每一個階段，K公司一直與經銷商共同考評市場代表的工作情況。有一家經銷商招聘的市場代表在3個月內不能達到K公司的要求，在K公司的強烈要求下，經銷商最終辭退了這個人員。

4．“兼職”過渡。對于某些一線終端銷售崗位的設置，廠方與經銷商一開始存在較多矛盾。比如，K公司的新終端渠道當前正處于開發階段，投入較大但談不上產出，廠方開始的政策是按照新店開發完成率承擔新渠道代表的工資，實際上由于開發渠道的難度較大，經銷商即使沒有完成任務，廠方也支付了100％新渠道代表的工資，但即使這樣，多數經銷商老板仍不愿設立一個專門的新渠道代表，他們雇傭一線銷售人員多看重現實的投入產出比，比如每月支付1000元工資要帶來至少90000元的銷售額。

K公司的解決的辦法是：和經銷商選擇一名現有銷售代表以兼職形式先開展工作。但兼職人員都有其本職工作，如何能夠讓他們做好兼職工作，甚至進一步轉變成專職渠道代表呢?K公司制定了幾步措施，最后取得了不錯效果：

(1)根據市場實際，重新制定了渠道開發政策，以重點客戶開發為主，以點帶面。具體為：在各個經銷商負責區域選擇重點潛力客戶，配以禮品等市場支持手段進行重點挖掘。

(2)制定人員激勵措施，以客戶開發數及銷量為考核指標，并設定相應的積分，按照累計積分以省為單位進行排名獎勵。

5．人員流失問題。雖然廠方做出了很大努力，但經銷商與廠方畢竟有很大區別，他們的人員流動率要大大高于廠方，所以廠方時常面臨經銷商人員不穩定的問題。某些崗位特別是一線新終端渠道崗位，廠方花費了很大的心血進行培養，一旦流失廠方又要從頭再來，實屬辛苦。在初期，這種人員更迭造成的破壞力更大，往往造成工作進度的嚴重遲滯甚至停頓。對于以上問題，K公司曾經苦惱過，但很快做出了調整：

(1)調整心態，人員更迭是一種正常現象，只能減緩不能消除。另外，開發新渠道本身就要付出大的代價，想不辛苦也不行。

(2)加快“體系”建設。為什么K公司自己的人員流動時，新人可以很快上手工作呢——關鍵在于它的體系。于是，K公司開始在經銷商內部進行體系建設，即“成熟明了的工作職責+經銷商銷售經理的指導+市場代表等同事的熟練配合”，通過這樣的工作體系，使新渠道代表的工作盡快全面開展起來，使經銷商內部的相應人員(包括上級銷售經理、市場代表、銷售信息助理等)都了解、接觸到他的工作。這樣，即使人員更迭，新人已經處在一個規范成熟的“系統”里了，其工作上手的進度必將大大加快。

經過近一年的努力，K公司和其多數經銷商建立起了能夠較好對接的“派對組合”。K公司以并不多的花費(補貼經銷商人員工資、獎勵、培訓等費用比起其他巨額銷售費用要低很多)，完善了經銷商組織結構，大大提高了其人員素質，最終為終端渠道的拓展奠定了最重要、最穩固的基石。