物流企業：思路決定出路

企業如果決定了一個戰略方向和模式，別人都會來模仿你，但好的配稱是無法模仿的。而配稱則是一個企業結構和文化的問題。企業的領導者一定要正確確立公司的戰略，在各種活動中建立起配稱關系

丁克義，這位剛退休的物流專家曾在交通運輸行業任過多項要職，征戰商場多年。退休并沒有隔斷他與物流行業的緣分，他仍然活躍于物流行業的各種會議和論壇上。不久前，記者往深圳招商大廈請教了丁總。

記者走進會議室．只見一位風度翩然、精神矍鑠的長者端坐于沙發上，一身白色的休閑夾克衫和深灰色長褲使他多了一份時尚氣息。交談時，他眼中隱隱露出笑意，讓人感到既親切自然又有點兒嚴肅，這是一位具有儒商風范的商場將領，令人心存仰慕。記者與他進行了別開生面的訪談……

物流企業的戰略與邁克爾·波特的關系

丁總說，最近他一直在研究物流企業的戰略問題，這包括兩個含義：一是物流企業的發展戰略；另一個是物流的需求方在發展中把物流放在什么位置上。物流行業畢竟是新興產業，全國眾多的物流企業在初建時都必須考慮一個問題：企業未來向哪個方向發展?即戰略問題。

說到戰略，要提到邁克爾·波特(Michael E·Porter)。丁總說：“2004年1月的《哈佛商業評論》上，把美國戰略大師邁克爾·波特的文章‘什么是戰略?’作為哈佛經典文章推薦。”邁克爾·波特認為，戰略包括三個含義：一是企業的定位；二是決定與取舍；三是戰略問題是研究一種配稱。配稱不完全是資源的合理配置，它包括：(1)各部門的目標是一致的；(2)部門之間的合作應該有效和互相加強；(3)投入的最優化。

很多人把一個企業的成功歸就于核心競爭力、資源優勢的加強等等．邁克爾·波特認為這是錯誤的，正確的說成功的重要因素是配稱。企業如果決定了一個戰略方向和模式，別人都會來模仿你，但好的配稱是無法模仿的。而配稱則是一個企業結構和文化的問題。比如目標一致性，這是我們過去經常講的，但部門之間的合作，是加強還是削弱？是合力還是分力?我們并沒有認真研究過，而往往在我們企業中存在的是分力。我們和內部人合作的不好，但和外部人合作的就很好，這是因為在內部存在一種利益相關者之間的關系，造成合作的失效。

物流企業的發展戰略問題應該是企業建立之初就考慮的。企業的領導者一定要正確確立公司的戰略，在各種活動中建立起配稱關系。目前，我國的物流企業還沒有做到，往往為了一、兩單業務而放棄公司原有的原則，也就是說公司當初所制定的戰略方向根本沒有貫徹下去。再有，物流企業的戰略分析也是市場分析，即分析內部市場，如資源、人才；分析外部市場，如對市場上競爭對手的分析，即研究怎樣才能把模仿者拒之門外的方法和策略。

物流企業的需求方把物流放在什么位置上，也是重要的戰略問題。只有認識到把物流外包能給企業帶來什么樣的收益，才能在發展中采取主動有效的策略，減少成本消耗。

進則思遠——招商物流的復合型發展戰略

2000年，丁總組建招商局物流集團時，在集團戰略方針的制定上就遇到多種爭論。一種認為物流行業需求量巨大，應該走輕型發展之路，即新科安達(St-Anda logistics)的模式，做高端物流，即完全像歐美的“第三方物流”一樣，企業只需制定方案，資源到社會上去找。說到這里，丁總解釋道：第三方是指獨立于物流的需求方和物流設施供給方的第三方。新科安達是1995年進入中國大陸的新加坡物流企業，走的就是這條路，他們為高露潔這樣的大企業做配送服務，大部分倉庫和車隊都是租來的，對資源的投入極少。

但當時的主流觀點則是：這種輕型發展模式不適于招商局物流集團。原因有三：一不存在先天優勢；二是當時國內的物流公司如中海、中遠實力很強；三是在這樣的競爭環境中，實力是最有效的競爭手段。所以，招商局物流集團的戰略定位是復合型的發展戰略。當時他們既重視方案的制定、過程的操作、營運的效益，還注重技術設施的投入，并且是標志性的投入、有重點地投入，他們在深圳、上海都建立自己的倉庫和車隊，同時吸納其他倉儲、運輸企業加盟。

丁總還這樣說到：“輕型發展戰略會有一個弊端，就是不能有效地控制倉庫和車隊的營運和不誠信行為。因為資源不在自己手中，租來的車隊也可能再把任務分包出去，管理鏈一長，就會失去控制。”

復合型的發展戰略是成功的。從2000年至今，招商局物流集團業務增長迅速，其業務涵蓋倉儲、運輸、配送、信息系統、貨代、保管、增值服務、供應鏈管理等物流全過程，2004年利潤可觀，成為香港“四大中資機構”之一，擁有總資產500億港元，管理資產總額近1200億港元；進入中國500強企業第26位；業務遍及中國內地、香港、東南亞等地。

退則求精——從“現代物流的收入與利潤來源”出發

“進則思遠”講了企業的戰略制定；而“退則思精”是講提高運營效益。在同樣的運營模式下，如能比對手獲得更好的效益，更能滿足客戶的需求，這是物流企業所追求的。

當時國內正陷入“物流企業第三方利潤源泉”的狂熱討論。有人簡單地推測，假如中國能像日本那樣推廣現代物流，那么一定有利潤空間，現代物流業是很賺錢的行業。丁總對此寫了一篇文章“現代物流的收入與利潤來源”，對現代物流的收入和利潤來源作了冷靜地分析：現代物流產業實際上是降低社會流通的總成本，第三方利潤實際上是物流需求方所節約的，而非物流企業所得到的。

這篇文章是關于物流業發展的最重要的理論文章之一，丁總在國內首次提出了“第三方利潤源泉不是物流企業所有”的觀點。他指出，“正因為采用現代物流服務使工商企業的成本節約了10％，其邊際成本下降和邊際利潤增加，競爭力加大，所帶來的經濟增量巨大；正由于經濟結構的改善和經濟增長方式的變化，會使國家GDP增幅巨大，而物流企業也將隨之擴大收入和利潤來源。”

丁總在文中還指出，物流企業的收入與利潤來自：第一，傳統多式聯運下的運輸和倉儲服務收入；第二，物流增值服務收入；第三，以管理輸出方式實現的物流收入；第四，差異化物流服務的收入；第五，物流整體方案策劃的收入；第六，契約收入。還應看到物流企業由于行業特點和采取了電子互聯網技術，還有兩個影響收入與利潤增長的重要因素：第一，物流信息化運營的效益提高；第二，物流網絡化運營的規模效益。這篇文章的出爐，無疑給物流熱潑了一盆冷水。

從這篇文章的觀點出發，物流企業要考慮工商企業的定位，而工商企業要考慮物流在企業中的重要位置。招商局物流集團和青島啤酒集團的合作就是一個成功的案例。

當時，青島啤酒經過大規模的收購、兼并，在完成了從單一品牌走向規模擴張的道路時，所面臨的最大問題是成本壓力，于是在1998年，響應山東省大力發展物流經濟的號召，青島啤酒開始搞物流，但與海爾不同的是他們沒有自己做，而是將物流服務外包，于是成立于1903年的青島啤酒與創立于1872年的招商局攜手合作。兩家企業聯合成立了一個物流公司，招商局沒有實際的投入，而是做管理輸出——派出兩名管理人員去管理。同樣的設備，同樣的人，換了一種思路管理，卻取得了巨大的效果：當年青島啤酒就節約成本1000萬元以上．物流公司也贏利了，招商局的股份也從合作初期的49％上升到70％以上。這說明物流企業對工商企業來說，是其發展戰略中很重要的一步。

丁總指出，我國企業不愿意將物流業務外包，并非不知道外包物流能給企業帶來什么樣的收益，而是由于這樣做會帶來改革的困難(原來人員的分流、下崗)和損害一部分人的既得利益。后者的影響力很大，許多企業都有著由于“潛規則”而獲益的群體，這部分人的利益和操作程序不是一般人所能看得透的，正如我們在海上看到的冰山只是整個冰山的露出部分，而潛在水下的大部分我們看不見。所以經濟學家把流通領域的費用叫做“黑暗大陸”。

讀書與生活

采訪結束前，記者問丁總喜歡讀什么書。丁總回答說，“讀書很雜，無所不讀”。他說最近讀的是西方經濟學的著作。中國和西方大經濟學家的作品每每讀來，如飲“茅臺”一般，香醇而渾厚，對自己的震撼很大，得到的感悟也最深。丁總大學學的是無線電物理，但進入物流行業后，好學不倦的習慣成就了他在物流領域里的權威地位。丁總也讀歷史書籍，他說中華文明的悠久歷史，每個人都可以從中得到很多啟示。

他說自己和物流結下了不解之緣。從大學畢業分到交通部，進秦皇島港務局，做驗船師，到后來去漳州建設開發區；1996年去香港，1998年來深圳。他一生四海為家，一生都與港口緊密相連，也一生難舍物流。

記者問他對幸福的理解，他說：“Just do what I want．”也可以說是瀟灑，也可以說“隨心所欲，不逾矩。”記者笑了，為他年過六旬卻依然有著年輕人的活力，為他的英語說得這么流利。他說，以前在崗位上，覺得幸福就是完成一項工作的成就感；現在退休了，幸福就是做任何自己想做的事，“一個人都退休了，還能做自己想做的事，我認為這就是一種幸福！”他笑起來很開朗，全然沒有了剛開始的嚴肅。

這時候，他像一位頑童，不太像年過六旬的長者。

(編輯／張立平)