李亞軍：當革新成為習慣

在千變萬化的市場經濟中，是選擇安于現狀，還是選擇多樣革新?一起看看保定運輸集團二分公司作出的回答。

直到現在，李亞軍回首看1989年的運輸市場結構調整，還會生發很多感慨，那是一個帶給很多運輸公司恐懼的年頭。

當時，保定運輸集團二分公司(以下簡稱“二公司”)面臨市場上劇烈的沖擊波，剛坐到總經理位置上的李亞軍承受了前所未有的精神壓力和經濟壓力，飽嘗了市場調整的酸甜苦辣。

面對市場的風云，李亞軍雄心百倍，準備實施自己的改革計劃，但卻在1992年被迫離開。而從那一年開始，二公司出現了連續8年的經理頻繁“坐莊”現象，同時李亞軍賦閑8年，但他沒有消沉，沒有退卻，依然沉著思考，冷靜面對不斷變化的局勢，暗暗積聚力量，等待復出。機會總偏愛有準備的大腦，1998年，二公司的惡劣形勢促使了李亞軍再次登場，演出一場好戲。

2004年12月，記者在保定見到了這位富有傳奇色彩的經理人，并隨后對他進行了專訪。

實施單車承包，厄運緊隨而來

只要淡到二公司，李亞軍不可避免就要從1989年聊起，因為，那是對公司致命的挑戰，面對現實，二公司出路何在，員工們怎樣生存，成為二公司各層管理人員的關注焦點。

“1989年那會兒，二公司經濟效益急劇下降，連職工工資都要靠兄弟公司借發，大比重的老舊車輛折舊率高，公司包袱忒重。當時運輸市場上，國有、集體、個體一起上，原來的客運線路遭受了嚴重沖擊，一條條線路停運失守，職工情緒低下，可以說，二公司已面臨崩潰的邊緣。”

“面對艱難的經營環境，廣大員工企盼運管政策的傾斜，企盼經濟上的支持和補償，但市場是無情的，沒有什么坐享其成的路子。”

“我當時挑二公司經理的擔子，完全明白，作為一個在計劃經濟條件下運行了幾十年的運輸企業，多年的傳統經營管理模式已在人心里根深蒂固，想通過改革來改變現狀，談何容易啊!我當時首先推行了多勞多得、按勞取酬，幾個月內確實起到了積極作用。但負盈不負虧的分配管理體制，仍然使支出成本居高不下，營業額虧損嚴重。”

“如果說原地踏步繼續維持經營的話，也未嘗不可，但最終是死路一條，如果探索新路子，的確是‘冒險’，前無古人，后無來者。”

當時，李亞軍感到了一種茫然的壓力和沖擊，經過了長時間的思索后，終于形成了自己的一套改革方案。

“單車單線基數成本經過測算，首先出臺了承包經營責任制方案，運輸要實施總承包，將涉及到每個人的經濟利益，可控成本如車輛、線路等由公司掌握，不可控成本如修理費、油料費等由個人負擔。”

李亞軍的這一舉措，在控制成本消耗，調動全員運輸積極性方面，起到了推動作用。可以說，在計劃經濟向市場經濟過渡時期，單車承包無疑是—次必不可少的嘗試。

然而，由于測算手段缺乏科學仍據，加上管理經驗不足，管理措施不配套，實施單車承包后的車輛只追求經濟效益，運輸違紀行為相當嚴重，難以管理，雖然經濟效益有所好轉，但多拉快跑等現象過于嚴重，保定運輸集團總公司為防止產生新的經營隱患，單車承包方案僅運行4個月，在行政干預下終于夭折。

此時，所有的問題一一尤其是單車承包所造成的不文明經營，都被歸罪于李亞軍的指揮失誤，李亞軍只得被迫辭職。

改革毀譽參半，經理多輪交替

單車承包的改革半途而廢，在二公司的發展史上留下了失敗的一筆。但是，這種雷厲風行的方案卻給人留下了深刻的印象，很多人還覺得這樣的嘗試不應該走上失敗的末路。

有員工對記者毫不掩飾地說，“如果當時的單車承包不終止，管理工作進一步完善，把方案更加明細一些，二公司決不會出現1994年以后的落后局面。”

那么，李亞軍辭職后的二公司到底是什么狀態呢?

當時的一位售票員告訴記者：“極度惡化，生活條件滑坡了，誰提二公司，都搖頭嘆氣。我們聽最多的就是諷刺嘲笑，到一些部門辦事，也灰溜溜的，遇到的都是橫眉冷對，就是一個‘窮’字，翻不了身。我們這地兒流傳著一句順口溜，‘遠看像個收稅的，近看是汽車二隊的，再細看是虧損單位的’。”

二公司的效益一天比一天差，怎么辦?主管領導換了一茬又一茬，最短的一任經理，任期48天，最長的也沒超過一年。員工們焦急地面對走馬燈式的換將，急切盼望著拯救公司的救星到來。

1992年至1998年間，二公司的“一把手”換了整整8次，而經濟效益卻絲毫沒有改善，虧損依舊年復一年，多年的大鍋飯體制把企業拖入低谷。

1998年，對現狀，已經作好對二公司實施“關停并轉”的準備，員工們沉浸在悲哀之中，經營了幾十年的運輸企業，就要被市場無情淘汰了!員工們難以接受這樣的現實。當時，二公司虧損額已達972萬元，資不抵債。

而在這8年期間，賦閑在家的李亞軍看在眼里，急在心上，他的痛苦和公司的經營虧損緊緊聯系在一起。

四步戰略決策，經營走向正軌

1998年開始，不少員工不由自主跑到了李亞軍家里，訴說公司的慘淡經營，并希望他再度出山；有些員工還跑到集團公司提出：李亞軍是冤枉的，單車承包是公司發展的必然之路，李亞軍沒有錯!

面對群眾的呼聲，保運集團總公司經過慎重考慮，還是將二公司經理的委任狀遞給了李亞軍。

上任伊始，李亞軍胸有成竹，制定了四步走的戰略決策。

首先，從轉換經營機制開始，徹底消除大鍋飯，以單車單線抵押承包為重點，根據不同線路確定管理費用的收取標準，為全面鋪開單車承包奠定基礎。然后，二公司理順經營線路，恢復停運班線，加密班次，制定新線路計劃。

在穩定承包車輛運行的同時，李亞軍改革機關處室工作，合并職能科室，動員科室人員直接參與包車，推動生產發展，多向并舉，使抵押承包向融資經營平穩過渡，逐步完善融資經營方案。并實施主干線為重，規模線路為突破口的車輛更新計劃。

措施的特色顯而易見，改革機關處室，合并職能科室，本身就是對一線員工的工作成績的肯定，是向傳統管理的挑戰而根據不同線路確定管理費用的收取標準和實施新的車輛更新計劃，也是在創新中求發展的舉措。

扭轉老大貧窮，公司迎來新生

1998年底，二公司開始形成以融資承包為主體的經營模式。

在融資經營過程中，并非一帆風順，讓員工自己掏出幾萬、十幾萬甚至幾十萬元資金，參與公司的經營的確很困難。

一些新問題很陜出現，有的員工坐觀等待，有的員工不辭而別，但這一切都沒有打消李亞軍改革的決心。

在融資承包過程中，多種經濟成分并存，李亞軍大膽地把目光投向社會，充分利用多種渠道籌措社會閑散資金，放開搞活。這一舉動得到了很多合作伙伴的認可，同時也逐步得到了行業主管部門的認可，從此激發和調動了全體員工的積極性，外出打工的又重新回到單位參與包車，社會成員主動找到李亞軍，提出合作意向，汽車生產廠家也前來助興，把自己的產品以最優惠的價格推銷給二公司。常言道：“功夫不負有心人”，員工們壓抑的心情敞開了，人們看到了希望。

2000年9月，二公司實現了真正意義上的扭虧增盈的目標，共更新車輛120多臺，車輛總數由1998年140部增加到175部，開發客運班線20多條，月均總收入增加到180萬元，人均收入提高。

生產不斷發展，李亞軍也沒有忘記員工的生活和生產環境。在企業連年虧損的日子里，生活環境無從談起，員工常年在陰冷潮濕中，遇到陰雨天，雨水常流入室內，破舊的候車室門窗破損，頂部多處漏雨。停車場路面高低不平，晴天一身土，雨天一身泥，給旅客出行帶來諸多不便。

從2000年起，李亞軍提出了改善辦公條件的規劃方案，先后拆除老舊平房30多間，新蓋車站綜合樓2棟，硬化停車場路面8000平米，徹底淘汰了靠鍋爐取暖的歷史，從生活區到辦公區，面貌煥然一新。

李亞軍的這兩年翻身仗，讓二公司從內容上和外觀上摘掉了老大貧窮的帽子。

應對多變市場，順境繼續革新

公司經營唯一不變的是變化。對于李亞軍來說，公司讓他飽嘗了很多不眠之夜的滋味，他失去的是安逸，維護的是企業和員工的利益。

最近四年來，二公司效益逐年遞增，但李亞軍常說：“雖然咱公司富裕了，我們一定要把錢用到最需要的地方。”他不僅經常教育身邊的人廉潔自律，而且以自身的行動去實踐，工作繁忙時經常吃住在單位。

如果李亞軍安于現狀，應該說短期內沒有問題，二公司現在的經營效益還是相當可觀。但李亞軍沒有，他針對當前行業主管部門精簡審批手續，弱化審批強化監管的形勢，堅持認為一定要繼續改革，讓運輸業獲得可持續性發展。

新頒布實施的《道條》給了李亞軍很大的信心，認為其將為專業運輸企業的生存和發展注入新的活力，提供法律保證，這是盼望已久的，特別是條例中明確規定的市場準入和規范市場行為，真正講到了李亞軍的心坎上。

李亞軍的改革舉措很多，思路也很多。例如：新型的運輸觀念要堅持以人為本，廣開就業門路，進一步提高職工收入，并努力為旅客提供安全舒適的乘車環境；在線路開發方面要廣開門路，提高運輸等級；在車型配備上，要根據不同線路、不同條件選擇不同檔次的車型，發展高速客運和旅游客運在運輸信息化方面，要堅持科技興企，加快信息化建設；等等。

這些措施，無論從哪個方面說，都是二公司繼15年前單車承包后的繼續革命，因為變革的年代有層出的問題，對二公司來說，都是新題目，任何的因循都會讓企業裹足。

12年前，李亞軍改革二公司，舉措受阻。4年前，李亞軍在“敵手”林立的競爭中成為強者，他的多種革新手法使企業得以起死回生。這一切，都像是傳奇。

當汜者問到二公司的凝聚力，為何“振臂一呼應者眾”?李亞軍說：“事業靠敬業來推動，我這個經理是組織給的，是員工給的，是有限的，只有所行使的權力完全服務于公共利益時，經理的權威才是無限的”。

(編輯／熊燕舞)