寧杭線：“置換”出一道風景線

公司化經營改造之后，江蘇高速客運公司交上的是零投訴答卷。

十月懷胎終于迎來—朝分娩，寧杭線上的江蘇客運企業經過長達十個月的整合改造，聯合組建了江蘇高速客運公司，并于2004年4月23日拿到營業執照，開始了企業公司化經營改造后的全新之旅。

南京乃六朝古都，是富庶江蘇的首府；杭州被譽為人間天堂，是豐饒浙江的省會。長江三角洲經濟發達，商旅、百姓往來甚是頻繁，交通迅捷顯得尤為重要。

寧杭線是跨越江蘇和浙江兩省的一條重要客運線路，在江蘇境內就途經南京、常州、無錫等市縣。

承包、掛靠經營的痼疾在漫長的寧杭線也一如其它線路，原先共有12家公司在這條線上經營，為了爭奪客源，不斷上演著超速搶客、吵架、打架等市場失范行為。如果不妥善解決，商旅、百姓出行不順，勢必影響到長江三角洲整個投資環境。

江蘇高速客運公司常務副總經理王同凱對本刊記者說，2003年就有消息出來，寧杭高速2004年國慶節前夕要通車，上級要求主管部門和企業抓緊攻下高速公路全線貫通這個課題。隨即，江蘇省交通廳、省運管局等幾位領導就開始考慮——寧杭高速全線開通以后，這條繃n何組織運營?

于是，在2003年江蘇舉辦的一次“7+1”運管局領導聯席會議上，江蘇省運管局梅正榮局長就有了對寧杭線進行公司化經營改造的思路。主管部門非常清楚，目前道路客運最大的矛盾是分散，經營主體過多，呈現出一個“多、小、散、亂”的局面。

在這次會議上，幾經商榷，上海、浙江和江蘇共同簽訂了長三角地區道路運輸—體化發展合作協議，江浙兩省研究了寧杭高速公路客運組織方案。會議一致認為，寧杭高速公路客運的組織應該堅持集約化、規模化、公司化經營原則，將兩省批準的每日0．5班次統一調整為每日l班，統一南京、杭州兩地班線始發站點，按照各上20班的規模組織運力。

公司化經營改造經營理念在杭州落實比較到位，作為對開線路，南京的公司化自然不能甘居人后。上面有江蘇省運管局牽頭組織，中間有對開線路杭州公司化的比照，下面還有老百姓要求改造的強烈呼聲，于是南京客運企業公司化經營改造便成為一件刻不容緩的大事。

王同凱向本刊記者介紹了寧杭線南京端的公司化經營改造過程，“公司化經營改造以前，寧杭線上運營的公司一共是12家，公司化經營改造就意味著要對這12家企業進行整合。如何解決這個問題呢?在‘7+l’會議上，大家形成的共識就是：經營主體歸總，經營份額整合，形成有影響、有規模的大企業。”

大方向確定后，如何具體進行公司化經營改造又成為當務之急。2003年5月，以南京長客為主的幾家客運企業負責人聚集聚集在一起，討論了如何推行集約化、公司化經營、如何提升高速客運這個運輸服務品牌等問題，并在7月份專門成立了“寧杭快客改造小組”。經過改造小組的調研考察，寧杭線南京端的公司化經營改造最后形成了兩個方案，即捆綁經營與聯合經營。

第—個方案是—種改頭換面的做法，把車子改一改，還可以用原來的車子跑。按照發車的班次數、座位數平均分配，“殼子是統一的，里面的內容不統一”。

第二個方案是以一個全新的經營實體出現，寧杭線上的江蘇客運企業形成—個緊密型聯合體，以市場為紐帶，以經營資質為參照，組成—個新的股份制公司。籌建以后，用全新的經營理念和管理制度來運作。

改造小組在兩個方案之間進行了反復權衡，最后決定選擇走聯合經營的道路，組成—個股份制的緊密型聯合線路公司，以取代過去多家企業各自為政的經營，取代散亂的個體承包、掛靠經營。運管局等管理部門也積極做工作，引導客運企業往聯合的路上走。

走緊密聯合型的道路一旦確定，整改的步伐就正式開始。要將12家企業的利益統一協調好并非易事，以協調利益為主要議題的會議召開了不下20次。由于股份的差異將影響運力的分配，將運力和股份進行合理配置就成為首要的一個難題。

據王同凱介紹，在寧杭線上運營的12家江蘇客運企業有大有小，都有各自的利益在里面，有些企業說公司化經營改造后自己會吃虧，不愿意參加。但如果這些企業不參加，就會造成線路上部分經營份額游離在外，無法形成一個統一的經營主體。如何使經營份額集中起來結成一個新的經營實體?經過反復征求意見和開會協商，最后終于形成了—個變通辦法：企業與企業之間置換線路經營權。

于是，12家客運企業有的退出，有的互換。在寧杭線上運營的企業如果選擇自動退出，那就得不到任何補償；而如果覺得緊密捆綁后經營不劃算，則可以選擇通過線路置換來平衡。

經過線路置換和保留、退出，一個新的經營實體——江蘇高速客運公司出現了。江蘇高速客運公司包括六家具有線路運營資格的企業，按照出資比例大小分別是南京長客白鷺高速客運公司、溧陽公路運輸公司、南京中北集團股份公司、南京交運集團公司、江蘇交通發展公司、新國線集團(江蘇)運輸公司。

因特殊情況，寧杭線在改造過程中實際上只是歸并了10家企業的資源，形成了江蘇高速客運公司下轄六個客運企業的格局。也就是說，歸并后還有兩家客運企業被允許游離在外。一家是中夕哈資公司的南京星利汽運公司，它的資質是經過交通部認定的，如果置換，其規模將可能會萎縮；一家是江蘇省外事旅游公司，正處在改制過程中，投資問題沒有解決到位。所以，現在寧杭線上實際上有三家江蘇公司在運營，當然，這三家公司全部都是實行公司化經營的。

另外，還有—個二級機構宜興公路運輸公司沒有直接進入新的經營實體，而是把它的份額——寧杭線上的班次和17輛客車全部歸并在一起，委托江蘇高客管理。作為江蘇高客的一個外圍組織，宜興公路運輸公司與江蘇高客的關系屬于半緊密型。

為保證經營實體內在的統一，就必須置換經營資質。在具體的主體性資源置換中，有的是一塊線路牌對等地換一塊線路牌，有的是多塊線路牌對等地換多塊線路牌。南京金陵用南京到溧陽的線路牌與南京中北南京到高淳的線路牌進行置換；南京長客用南京到常熟的線路牌來換取江蘇快鹿東都南京到杭州的線路牌。南京長客與南京捷利相互進行置換，南京捷利讓出兩塊南京到溧陽的線路牌和一塊南京到宜興的線路牌，而南京長客則讓出兩塊南京到張家港的線路牌和一塊南京到蚌埠的線路牌。

置換的依據是什么?王同凱對本刊記者說，置換依據就是計算座位公里數，座位公里數等于路牌公里數與座位數的乘積。置換雙方汁算出座位公里數、訂好協議以后，就共同向主管部門申報，然后經主管部門審查，把經營權變更過來。先進行置換，然后再看各自手上的總份額是多少，細化到座位公里數，用座位公里數來核定各家的經營資質比例。在置換過程中，光算座位公里數，還是不能完全平衡利益的，如果存在不公平，就需要通過補貼等力、法再給予平衡。

比如說，南京捷利算出自己的票房收入(指運營收入)，南京到溧陽一輛車可以收入兩萬，南京到宜興收入兩萬五，加起來是四萬五；南京長客在置換中也把票房收入計算清楚，南京到張家港收入四萬，南京到蚌埠收入一萬五，加起來五萬五。兩者的收入都是有據可查的，不能在上面作手腳。進行線路置換后，南京長客就要損失1．5萬元，那么這1．5萬元的差價由誰來買單?參與整個寧杭線公司化經營改造的王同凱說，中間的差價是由新公司來承擔的。新公司的大股東從長遠利益考慮，還是作出了一些犧牲的，放棄了一部分眼前利益。

新成立的江蘇高速客運公司總出資額為3000萬元，其中南京長客占51％，是第一大股東，其負責人田吉人出任新公司董事長；溧陽公路運輸公司占28．13％，是第二大股東，其負責人季洪永出任新公司副董事長兼總經理。首期出資額真金白銀到帳后，新公司就購置了一批新客車來運營寧杭線，而舊客車則由各公司自行收歸處理。

對于公司化經營改造的成效，江蘇高速客運公司幾位負責人向本刊記者表達了一致的看法：與原來的分散經營相比，推行集約化、公司化經營后的狀況好多了，基本上無序競爭不存在了。在旅客滿意度的調查上，江蘇高客交上的是零投訴答卷。

(編輯／陳致成)