學校中層管理者的角色錯位

包春華

中層管理者在學校運營過程中，始終處在“兵頭將尾”的位置。除了要履行上傳下達的管理職能外，中層管理者還要不遺余力地宣傳校長意圖、落實組織計劃、激勵員工執行，并在不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程的基礎上，對基層進行規范化、具體化管理。“領會上頭，教會下頭，擺平外頭”，中層管理者是校長與教師之間的紐帶和橋梁，是增強工作執行力的關鍵所在。如果中層管理者不能發揮其應有的作用，則會對學校的管理和決策的執行帶來很大的阻礙。

中層管理者大多數是來源于基層普通教師，這些教師往往是由于在工作中教學業務嫻熟、技能超群、表現出色而由教學業務骨干教師提拔起來。加之這些教學業務骨干教師在學校工作時間長、環境熟、人緣好、業務精湛，因而也就成了學校內最合適的中層管理者人選。但由于教學業務骨干教師與學校管理者所扮演的角色及其規范就不一樣，所以他們或多或少在角色認知上存在偏差，或者是管理角色的錯位，從而在學校戰略執行過程中會出現了人為地降低決策標準，或者與原標準偏離的現象。

“向下”錯位

許多中層管理者常把自己仍然當成是教學骨干教師，忘了自己的最大職責是在于率領整個部門的人去完成工作。他們以教師的眼光看待問題，卻常常對管理十分淡漠。許多中層管理者為了取得教師的擁戴和支持，時常把自己錯位成“教師代表”，老想扮演“老好人”。當教師有什么抱怨的時候，這些中層管理者馬上就站出來，打抱不平。或表示同情，或以某種方式沉默，他們往往說這是校長定的，校長就是這么要求的，或者說你去問校長，甚至說與教師的想法一樣。然后與教師一起議論“校政”，指點“江山”，給教師造成的印象是：學校里中層都是好人，都是替教師說話的，都是代表教師利益的，“學校問題”之源就在校長。其實，教師有話愿意同中層管理者講，并不是因為中層管理者能代表他們，而是中層管理者被任命在這個職位上，換成其他的中層管理者，教師也會抱怨。實際教師在向中層管理者抱怨的時候，教師本人是在向學校抱怨，而不是在向中層管理者這個人抱怨。中層管理者處在這個職位上，正確的角色不是表示你和他們是“一條戰線上”的，而是不要急于表明自己的態度，不要急于評價，也不要急于和教師對抱怨的事情“劃清界限”，而是要采取中性的立場，鼓勵大家將自己的意見講出來，然后再向教師作出正確解釋和說明。在這種場合下，中層管理者的角色自然而然地就是代表學校聽取大家的意見，而不是同情者。

“向上”錯位

應該說，中層管理者在學生層面、家長層面、教師層面有著比校長更大的信息量和體驗。為學校提出一些合理化的建議，給校長決策時參考，這是義不容辭的責任。但是，有些中層管理者時常懷疑校長的能力，天天替校長操心，而忘記自己的一畝三分地應該怎么來種。當自己的建議沒有被采納時，感覺到校長的“昏庸”，甚至認為校長不對就不執行、打八折執行、拖延執行或者按自己的想法執行。其實，由于中層管理者與校長所處的位置不一樣，工作的重點不一樣，思考問題的方式方法也就不一樣。如果把學校形象比喻成一個人，校長猶如人的大腦，要把握方向、構筑遠景、策劃戰略；中層則是脊梁，主要任務是要去協助大腦傳達指命和完成操作，指揮四肢即教師，有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將校長意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。學校再好的戰略和決策，如果沒有一支執行能力很強的隊伍去執行，最終的命運只能是“心比天高，命比紙簿”。ABB公司董事長巴巴維克說：任何組織的成功都是5%正確的戰略決策加上95%高效的執行，沒有執行，一切等于0。“沒有執行力就沒有競爭力”。中層管理者“向上”錯位，弱化執行力是制約學校發展的最大瓶頸。

“壟斷”錯位

有些中層管理者當被任命分管學校某個部門或者年級的時候，往往把這一畝三分地看成是自己的了。這樣的人往往是學校的元老級中層管理者，由于長期從事分管學校某個部門或者年級，掌握著該職位的全部資源和信息，無論是內部的組織還是外部的協調都由該中層管理者一個人負責，任何人包括校長都無法在他的工作上插手，就算插手也解決不了問題。有時，這些中層管理者為了個人和小團體的既得利益，工作中通常考慮的是以本部門利益為中心，而較少考慮學校的整體利益，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉。這些現象都是“壟斷”錯位。通常，壟斷一個職位的人也被稱為學校的頂梁柱，這種人深受校長的賞識，被賦予很大的權限，承擔較多的責任，獲得比別人更為優厚的報酬。頂梁柱能干，辦事讓人放心，可以在一個領域獨當一面。但是，當頂梁柱工作做到一定程度的時候，很多麻煩的事情可能比工作本身要多得多。職位是為工作流程服務的，不應成為某些人的私有，校長應該警惕中層管理者職位壟斷的問題，對此做出深入思考并想辦法加以解決，還學校一個流暢的工作的流程和舒心的工作氛圍。

“官僚”錯位

有些中層管理者受到中國幾千年官本位文化的影響，當被學校任命分管某個部門或者年級之后，以為自己是“官”了，于是玩弄權術，剛愎自用，自以為是。這些中層管理者經常按“官場”上的一些思維來對待校長、同事和教師。常常是不顧職責、權限、程序，故意設置障礙，越俎代庖；他們對上溜須拍馬、吹捧逢迎，對下頤指氣使、專橫跋扈；當面一套、背后一套，陽奉陰違，兩面三刀……按“官場”上的一些邏輯來當中層管理者。十分看重自己的位子和自己在學校的排名，對排名比自己低的人應當按什么禮數接待，對排名比自己高的人應當按什么禮數接待，對別人按什么規格、什么排名對待自己都十分敏感；用排名看待遇，什么排名，應該享受什么工資、什么待遇，一點也不能馬虎。其實，學校不是“官場”，學校的校長、同事與教師都是中層管理者的績效伙伴。這就意味著：中層管理者與校長、同事與教師是績效共同體，中層管理者的績效有賴于他們，他們的績效有賴于中層管理者。既然是伙伴，就是一種平等的、協商、合作的關系，而不是一種從屬的發號施令或者溜須逢迎的關系。既然是伙伴，就大可不必把“官場”上的“潛規則”搬到學校。

“蝴蝶之所以能夠飛舞，是因為它經歷了由內到外的深刻轉變。”要想成為一個成功的學校中層管理者，所要做的不僅僅是把那些屬于管理者的頭銜和榮耀扣到自己頭上，而是要經歷內心的深刻轉變，唯有如此，才能夠像毛毛蟲一般蛻去束縛在身上的硬殼，展翅飛翔。所以校長應該幫助中層管理者，強化他們的角色意識、責任意識、效能意識、管理意識，使“錯位”的“歸位”，“缺位”的“補位”，從根本上解決思想道路障礙問題，提高學校執行力。