校長謹記

張宏薇（譯）

從事教育工作的領導者要做出令人矚目的成績，需要激勵其他的人參與進來，朝著既定的目標共同努力，并且要使你的業績具有深遠的影響。

一位精明強干的校長使一所名不見經傳的學校發生了翻天覆地的變化，然而就在他的工作剛剛理出頭緒不久——幾個月后便被提升到了中心辦公室。另一所學校的校長通過吸引全市的好學生都到這所學校來學習而使學校名聲大噪，而附近的學校卻因為好學生的流失而出現考試成績直線下降的糟糕局面。還有一所中學的教師親眼目睹了他們的學校六年內換了四任校長，因此他們得出這樣的結論，對付新任校長和他們的改革是輕而易舉的事，因為他們會像走馬燈似的很快走人的。

上面提到的這些例子，是斯賓塞基金會贊助的一項研究在過去30年針對8所美國和加拿大中學進行調查時發現的真實案例。它們的共同特點是，領導者的工作業績都是稍縱即逝，缺乏可持續發展的。200名教師和行政工作者都注意到了這個問題。這項研究發現，意義深遠的、長期有效的改革的關鍵所在，是領導工作的可持續發展。

很多學校的領導所進行的改革大都是一陣風似的，它們只在短時間內、在一定的范圍內產生影響，不具備長期的或者是廣泛的影響力。但是該項研究也發現一些特殊的例子。一些領導者從上任之日起，就嚴肅地思考怎樣使自己的改革措施產生深遠、廣泛而長期的影響。

我們的研究案例表明，要使領導者的工作業績可持續發展，要遵循七條基本的原則。

一、高度重視領導工作的

可持續發展性

所有的教育領導者都要牢記，他們的首要任務是使學生在思想上、感情上做好充分的準備，以適應未來社會的需要。高瞻遠矚的領導者不會只看到眼前的點滴利益，比如學生成績的暫時提高，而是會著眼于更持久、更有意義的學生學習能力的全面提高。下面提到的就是這方面的兩個例子。

泰利斯曼·帕克中學的校長對新近開始實施的10年級讀寫能力測試（學生必須通過該項測試方能畢業）采取了的應對辦法是，沒有讓他的教師們費時、費力地去搞和測試有關的活動，而是讓他們把精力集中在輔導那些可能不及格的學生身上。他認為這是取得好成績的最省事、最簡便的策略。盡管這項權宜之計確實使該校的成績在當時看起來不錯，但是那些真正需要讀寫輔導的學生卻被拋在一邊，未加理睬。

與此同時，鄰校的校長對讀寫測試則采取了截然相反的態度。他重視的是所有學生讀寫能力的長久提高，這才是他工作的重點。教師們齊心協力，并且取得了學生家長和社區的大力支持。他們花了一個月的時間致力于學生讀寫能力的全面提高。第一年的工作成效并不令人矚目，但是到第二年時，該校的成績超過了區的平均成績。而到了第三年，該校的成績在區里排到了第二名，超過了目光短淺、急功近利的泰利斯曼·帕克中學。

二、領導工作要連續、

持久

領導工作的可持續發展意味著要充分考慮接班人的問題。領導者不能在即將卸任的時候考慮這個問題，而應在上任之初就考慮這個問題。我們的研究也關注了這個問題。例如，某所學校的校長熱情洋溢、樂觀向上，該校的氣氛非常民主。他在職期間大力培養、扶植了校長助理，所以當他退休的時候，他的校長助理成功繼任，該校的日常工作得以順利發展。

我們的研究表明，領導的繼任工作大多數是不成功的。精力充沛的人被缺乏活力的人所取代，而后者根本不能繼續完成前者大刀闊斧的改革。落后學校的領導在他們剛剛開始施展拳腳時就被不合時宜地調走，或者升職。這一切都使得他們的工作無法連續、持久地開展下去。

斯圖亞特·海茲中學的發展史則體現了“旋轉門”或“傳送帶”似的領導體制。這在今天利益驅動、致力改革的形勢下，已經日益成為一種普遍的趨勢。在上個世紀90年代早期，斯圖亞特·海茲中學一直處于一種漂浮不定的狀態中。年事已高的校長懷念他作為一所鄉村學校校長的日子，所以他拒絕一切使它向城市化、文化多樣化發展的變革。該校長坦白地承認他心中沒有任何有關學校發展方向和發展目標的明確想法。他只想盡力使他的教師們遠離外界的干擾，把精力集中在課堂上。當他退休的時候，區里任命了活力四射、經驗豐富，但多少有點鋒芒畢露的比爾·馬修斯來代替他。

馬修斯堅信學生是立校之本，是學校工作的重中之重。他明確地宣布學校的發展目標是要持之以恒地“為孩子和社區提供最優秀的服務”。 馬修斯繼任三年之后，學校完成了課程改革，制定了發展計劃，重組了領導程序，創建了更為受人歡迎的和諧氛圍，學生和家長的滿意度急劇上升。就在這時，馬修斯突然被提升到區里任職，連他的助手也被一塊調離了，學校陷入了一片混亂當中。

區里把吉姆·外斯特調到該校。初當校長的他當然要新官上任三把火，他有他的一套改革措施。在隨后的幾個月中，吉姆·外斯特和他初來乍到的助手忙于實施他們的一系列改革舉措。結果，馬修斯的工作業績功虧一簣，付之東流了。傳統的力量再次抬頭，在馬修斯來之前掌權的學科主任們東山再起，因為外斯特需要他們的支持來使自己的改革措施得以實施。就像聚光燈下茫然不知所措的一頭小鹿，外斯特表現得優柔寡斷，缺乏魄力。一些老師認為他和他的助手軟弱無能，沒有頭腦。就像一位老教師說的那樣：“人是好人，但不適合當領導。”

不到三年，外斯特就下了臺。6年內換了4任校長，這所學校的老師都變得憤世嫉俗、玩世不恭了。

領導工作的可持續發展要求領導者高度重視接班人。大力培養接班人可以使領導者重大改革得以持續發展，而不會出現由于后繼乏人而使改革中途停滯，甚至倒退的現象。

三、領導工作

要確保大家的共同參與

要使領導工作影響深遠，就要確保大家的共同參與。領導工作的連續性不僅指對接班人的培養，還包括招賢納士、博采眾長，使全體教職工都有一種主人翁似的責任感。那么，即使校長走了，大家也會高擎改革的火把，一路堅持走下去。

都蘭特中學——美國東北部的一所學校——一所堅持辦學的基本原則是培養學生在真實的生活中獨立學習的能力的學校。要實現這一宗旨，教師、學生和家長必須對此達成共識。因此，校長強調對話和共同決策，這使得員工們相信“我們都是決策人”。這位校長退休很久以后，該校的教師們仍繼續抵抗區和州的政策，而秉承他們原來的宗旨。

都蘭特中學的鄰居——謝里丹中學面臨的問題是，上個世紀80年代早期開始的白人向郊區以及名校轉移的問題。該校經歷了在種族失衡和有特殊需要的學生數量上的急劇變化。該校的大部分白人教師面對這些變化感到非常沮喪，他們對學校的重大舉措采取了抵觸的態度。

作為對他們的沮喪情緒的一種發泄，教師們把目光投向了教師聯合會，教師聯合會的態度更為堅決，區里不得不任命了一連串自稱能與教師聯合會對抗的人做學校的領導。結果是學校的工作徹底陷入僵局，學生人數在種族上的變化帶來的沖擊沒有得到緩解，反而使矛盾更加了激化。教師們公開表示不滿，拒絕改變他們的傳統做法。

上述兩個例子都表明，要使領導工作持續發展，光靠領導者是不夠的。在紛繁復雜的世界里，一個領導者。一個機構或者國家是不能夠孤立地控制整個局面的。要使領導工作持續發展，就要靠大家的配合，靠大家共同來分擔責任。

四、領導工作的可持續發展

體現了社會公平

領導工作的可持續發展使所有學校和學生受益，而不是以犧牲一部分為代價。領導工作的可持續發展，意味著要充分意識到那些名校和它們的領導者們可能把其他學校逼到不利的境況當中，還要敏感地意識到處于優越地位的社區可能把最好的領導人才都挖走。領導工作要做到持續發展，就要認識到這樣一個事實：校與校之間的關系就像一張網，彼此之間互為影響。因此，在某種意義上說，可持續發展性與社會公正緊密相關。

例如，藍山中學格外小心謹慎，不想搶奪周邊學校的好教師、領導和學生。在和該區其他學校的校長商談時，該校校長采用了定額制，這樣就不會過多地從任何其他學校中吸引來某一年齡組的老師，使其他學校教師的年齡梯隊失去平衡。在關照其他兄弟學校方面，藍山中學的校長不僅承擔起了維護社會公正的責任，而且還避免了來自其他學校的嫉妒或者不滿情緒。

與此相反，被調查的另一所中學——白瑞特中學的繁榮是以犧牲周邊學校的利益而實現的。這所城市中學是在上個世紀80年代末發展起來的。當時正值白人從城市涌向郊區的大潮洶涌澎湃之時，該校逆流而上，追求高標準，從區里的其他學校不合適地選擇學生和教師。《美國新聞》把該校描寫成全美150所一流中學之一。其實該校的一些成績優秀的學生是從附近的學校吸引過來的。曾經被稱為“區珍珠”的白瑞特中學現在自嘲為“特殊的教育磁石”——出席率低，暴力行為多，標準化的課程設置剝奪了教師們參與社會活動的機會，也使他們失去了職業上的自由選擇。

為了單純提高聲譽，區常常為所謂的名校創造一套高標準的制度，但是對其他學校卻冷眼看待，推行另一套毫無效用的標準。

因此，要保障領導工作的可持續發展就不能只考慮自己學校的改進和提高，而是要充分考慮到本校的舉措對周邊更大環境的影響，并要相應地承擔起不可推卸的責任。

五.領導工作的可持續發展

需要智謀

可持續發展的領導體制不僅給學校內部帶來好處，還對學校外部形成了刺激和鼓勵，因此，將吸引最優秀的領導者們來到學校，并使該校的領導班子保持最優秀的水準。這樣的體制為領導者們創造了互幫互學的機會，使他們可借鑒到對方成功的經驗，以此共勉。可持續發展的領導體制在對資源的處理上小心但不小氣， 它使所有的教育者的聰明才智都能得到充分的發揮和施展，而不是只關注那些“出類拔萃”的人物。可持續發展的領導體制關心領導者，也鼓勵領導者關心他們自己。

可是遺憾的是，在我們所研究的所有學校里，改革的呼聲，資源的耗竭，以及由此帶來的領導者的匆忙退休使得學校不停地走馬換將，校長助理和中層領導的人數也急劇下降。另外，學校所屬的區大幅度縮減了對學校在顧問、監督助理和其他官員方面的支持，使得校長覺得自己是孤軍奮戰，疲憊無力。本該是對校長的文化監督和個人支持，卻被非人性化的一切為了考試的責任所取代。

教師和學校領導被繁重的任務、苛刻的要求所壓垮，使得他們不論在身體上還是在感情上，都不利于營造業務學習與進步方面的氛圍和環境。教師的精神健康是不可多得也是不可或缺的資源，除非改革者和政策制定者能關照到領導者在個人生活和業務發展方面的需要，否則，他們將只獲得蠅頭小利，卻失去領導體制長足發展的未來。

即使是那些最敬業、最干勁十足的領導者們，也不能無條件地堅持下去。校長查梅·沃森在泰利斯曼·帕克中學營造了互幫互學的良好氛圍，但是，三年后，她卻被突然調到了另一所學校。她對自己未來得及完成工作感到遺憾和痛心。在下一所學校里， 她表現出同樣的激情和魄力，但是，在資源短缺、時間緊迫的新形勢下， 她感到困難重重，舉步維艱。因此，沃森采取了一種表面樂觀的態度，但是在窘境下試圖保持風度會使人感到更加痛苦，無奈之下，幾個月后，她就早早地退休了。

我們的研究發現，在改革的大潮中，一些校長要么躋身到了區行政領導的行列中，要么早早退休。他們發現急流勇退或者卸下包袱，身上的壓力要小得多，要好過得多。所以，領導工作要持續，首先領導者要堅持始終。

六、領導工作的可持續發展

要倡導多樣性

領導工作的可持續性，可促進學校工作的全面提高和發展。支持和促進領導工作的可持續性將使學校員工適應日益復雜的形勢，并做到取長補短，互相學習，共同進步。

學校的改革、創新應呈現出多樣性。但遺憾的是，我們的研究所涉及的三所學校卻退回到了一刀切的時代，他們遵循的是同樣的標準和日程。例如，州考使都蘭特中學的教學和學生評估都標準化了，把原來學生可自主選擇的學校發展史課變成了要求學生機械記憶的世界史1和世界史2兩門課程。在這三所學校中， 有兩所學校的校長不得不破壞和諧共建的氣氛而強硬推行改革措施。當這些曾經深受愛戴的校長高談闊論有爭議的改革日程時，教師們覺得他們自己和學校一起都被賣給了區或者州里。

標準化是領導工作可持續發展的大敵。領導工作要持續發展，就要發現和培養教學和領導工作的多樣性，并且鼓勵博采眾長，創建多樣發展的沃土。

七、可持續發展的領導

應是活動家

研究表明，一刀切的改革使傳統學校的問題更加突出，甚至使它們變得還不如改革以前的樣子。都蘭特中學則證明了自己發展空間的巨大彈性，這不僅因為它的創新，或者它的優秀成績，更因為它有活動家式的領導者。

在過去的幾年里，都蘭特中學勇氣十足的校長在個人和職業兩方面創建了一個網絡，培養了不遺余力的同盟，使該校的改革轟轟烈烈，卓見成效。他曾在當地報紙和州報上發表文章，還在廣播和電視上發表講話； 他還組織關于應試教育弊端的會談。都蘭特中學的事例表明，領導工作的可持續發展需要活動家的魄力，尤其是在不利的形勢下。

結論：制度必須支持領導工作的可持續發展

我們在研究中驚喜地發現了一些鼓舞人心的案例。有些領導者不僅是改革的推行者，而且是可持續發展的領導體制的倡導者，甚至他們就是這方面的優秀典范。他們在位時身肩重任，并且把權力和責任讓大家共同來承擔；他們還充分考慮兄弟學校和社區的利益；他們也注意改革的尺度，不至于走過了頭；他們提倡多樣發展，而不是用標準化束縛教學的手腳；他們還積極參與社會活動。

大多數領導者都希望做出令人矚目的成績，激勵其他的人參與進來，朝著既定的目標共同努力，并且在他們離任后給后人留下有益的東西。領導者通常不會使學校失望，失敗的根源一般是體制問題。我們的研究結果表明可持續發展的領導工作不取決于某個人，不論他多么能干或者專斷。如果我們希望改革意義重大，影響廣泛、持久，那么領導體制首先要具有可持續發展性。