融合創新“東風有限”文化

葉惠成

東風汽車有限公司(簡稱“東風有限”)是東風汽車公司利用存量資產、日產汽車公司以現金形式共同出資167億元于2003年7月組建的特大型中外合資企業，雙方各占50%股份，也是迄今為止中國汽車界合作業務領域最廣泛、人數最多的合資項目，現有員工7萬余人，其中日方派駐人員100多人。

合資不僅帶來了新的技術、管理模式和管理思想，也帶來了新的文化。同時，伴隨著“東風有限”旗下零部件子公司與美、德、法等跨國公司的再次合資，“東風有限”的企業文化呈現多元化發展的局面。如何駕馭不同企業文化，實現“東風有限”跨文化管理、保證合資企業健康發展成了我們面臨的重大課題。兩年來，我們正確處理日產文化與弘揚東風文化的關系，正確處理繼承與創新的關系，初步形成了“東風有限”共同的價值觀，出現了中外員工互相尊重、互相學習、企業和諧發展的良好局面。2004年，公司銷售汽車32．2萬輛，同比增長8%，實現銷售收入424．84億元，息稅前營業利潤23．2億元，利潤總額18．88億元。今年1-4月份銷售汽車14．45萬輛，同比增長18．1％。

溝通+互信=零距離

“東風有限”的跨文化管理是以跨文化溝通為前提的，這種溝通是以尊重相互的差異、平等互信為基礎的。正如“東風有限”總裁中村克己先生所言：“東風與日產不僅要尊重各自的優點，還要學會容忍對方的缺點。”正是抱著這樣的態度，合作雙方通過交流、溝通積極探尋企業文化的融合。我們借助東風電視臺舉辦了兩期由中日高管人員參加的《溝通》節目，探求東風與日產文化的差異。總裁中村克己先生兩次受邀參加公司黨委年度全委擴大會并講話。在中期事業計劃發布大會上，黨委領導就黨群組織如何服務中期事業計劃作了發言，贏得了在場的幾十名日產派駐員的熱烈掌聲。在今年開展的保持共產黨員先進性教育活動中，乘用車公司黨委針對所在事業部日方派駐人員多的特點，黨委書記向乘用車公司日方總經理通報了黨內開展教育活動的安排，取得了總裁的理解。

我們還從制度上探求與公司行政領導的溝通途徑，先后建立了《公司總裁定期向員工代表通報情況制度》、《工會主席與公司總裁定期會晤實施辦法》、《東風汽車有限公司員工代表大會實施細則》等制度。依據這些制度，總裁中村克己先生先后6次與工會主席會晤、3次與員工座談，向員工通報生產經營情況。2005年3月，我們召開了首屆員工代表大會，開了中外合資公司民主管理的先河。我們還利用與日方人員組成CFT跨職能團隊機會，以及元宵節、圣誕節等節日，與日方派駐人員座談、聯歡，加強溝通、增進了解、增加共識。

融合的四項原則

先進性原則。在探索東風與日產企業文化的融合過程中，我們提出了“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼容并蓄；融合提煉，突出特色”的基本工作方針，提出了努力建設既符合“三個代表”重要思想要求和國際公認準則，又體現時代的主旋律；既融合各種先進管理思想，又體現民族精神和東風特色的先進企業文化的總目標。東風和日產都有自己經過長期提煉形成的優秀企業文化，為此，我們組織東風黨校的部分專家先后召開了兩次企業文化理論研討會，在《東風汽車報》開辟“有容乃大”專欄，發表研討文章50余篇，找到了代表先進文化發展方向的一些管理理念、管理思想和行為準則。

求同存異原則。合資后，我們碰到了對東風原有的經驗、傳統如何評價和對從日產導入的新方法、新觀念如何認識的問題。應該肯定東風在過去30多年的發展中積累了許多符合我國國情的經驗，創造了東風的輝煌，但有些觀念和意識，已經不能適應新形勢、新目標的要求。而日產有許多值得我們學習的東西，如追求公司利益最大化；聚焦客戶，為客戶創造價值；跨職能和國際化思維；創新、變革、挑戰更高目標等。東風和日產都是用自己獨特的方法走過來的公司，要磨合成一種做法還需要時間。我們將建設富有包容性的文化，謀求雙方更為廣泛的雙贏作為我們工作的出發點和落腳點，找尋共同的東西。

互相學習原則。兩年來，合作雙方尊重彼此的差異，敞開心扉互相學習、取長補短。為了讓大家了解日產的管理思想和文化，我們翻譯出版了日產總裁戈恩自述《再生》，組織全體高管學習，還請日產專家向高管人員介紹日產的管理框架、管理理念和文化；同時由東風的一名副總裁向日產派駐員介紹東風的歷史和文化，引導高管人員充分了解東風、日產企業文化的差異，把握雙方企業文化各自的優勢。我們還在東風汽車報、東風電視臺刊、播發系列專訪《走進日產》，向全體員工全面介紹日產；邀請日方媒體多次采訪“東風有限”，向日方宣傳東風和“東風有限”。

創新原則。我們將“東風有限”的企業文化定位于反映世界潮流、體現時代精神、具有廣泛包容性的多元文化，秉承東風優秀傳統、吸納日產優秀文化成果、代表“東風有限”人崇高精神和價值追求的特色文化。我們沒有簡單將東風與日產企業文化雙方優勢累加，而是將文化創新與企業經營創新結合起來，用實實在在的經營成果彰顯文化創新的成效。通過東風與日產人員之間的“溝通”，把文化創新變成員工的主動要求和自覺行為，將日產的管理制度、改革經驗、經營理念和技術成果及國際經營模式，和東風的本地優勢、艱苦創業精神、員工與企業同命運的意識等結合，催生出不同于東風和日產的新的經營模式，培育出“東風有限”新企業文化的幼芽，包括價值觀、制度文化和行為習慣等。

價值觀+行為準則托起共同愿景

我們認為企業文化建設就是要在企業中建立一種共同的價值觀，把這些價值觀充分地體現在企業的各項制度和內化到全體員工的思想行為當中去，使之成為確保企業可持續發展的一種機制。

把中期事業計劃作為共同愿景，凝聚員工的智慧。合資公司成立不到半年，發布了中期事業計劃，公司將戰略目標定位于“以持續贏利性增長來創造價值”，并明確提出：從2004年到2007年，商用車力爭成為全球前三名的品牌，乘用車要成為中國最好的品牌之一，爭取實現客戶滿意度第一的經營目標。它是公司今后4年各項工作的指導性、綱領性、戰略性的文件，是全面加速“東風有限”發展的行動指南。公司黨委主動參與了新事業計劃發布工作，組織廣大干部和員工收看發布會實況，并組織討論，編印下發了宣講提綱，請公司有關部門領導解讀中期事業計劃。各級黨群組織把中期事業計劃作為全體員工的共同愿景，引導員工正確認識中期事業計劃帶來的機遇與挑戰，把員工的思想統一到推進事業計劃和完成年度目標上來。如：零部件事業部黨委舉辦“思想先行還是行動先行”主題青年員工辯論會，結合“東風有限”的管理理念、管理方式、企業文化、中期事業計劃等熱點問題展開辯論，達到了教育和引導員工解放思想、統一認識、團結奮進的目的。

用共同的價值觀統一員工的思想。我們在全體員工中積極倡導“誠信、業績、變革、融合”的價值觀。一是倡導誠信。這種誠信不僅表現在我們對客戶的承諾上，還反映在公司內部股東之間、員工之間的以誠相待。二是崇尚業績。引導干部、員工重視業績，注重工作實效。三是推崇變革。樹立改革、變革的思想，進一步推動體制、機制的創新。四是加強融合。我們注重教育引導員工以開放的姿態學習先進的科學技術、管理理論和管理方法，致力于“東風有限”利益最大化。

用《員工手冊》規范員工行為。《員工手冊》是合資后推出的第一個針對員工行為規范的制度性文件。為了讓廣大員工熟知《員工手冊》內容、認同它的精神并認真遵守，我們結合員工身份轉換，在員工中開展了“四項教育”活動，即法律法規教育、合作雙贏教育、目標責任教育和職業道德教育，幫助員工實現從身份轉換到心理轉換。

用效率優先理念激勵員工。公司實行全員KPI績效評價與考核，建立起了與員工績效評價一致的薪酬分配制度。同時，公司推行專業師制度，設計出了專業管理、專業技術、專業技能三條員工成長路徑，各路徑按職級又分為師、主管師、主任師、首席師四個層級，給員工留足了向上發展的空間。新的員工業績評價機制和薪酬分配制度的實施，帶來了員工觀念的變化，現代契約理念、效率優先理念、職場等級理念等開始為員工所接受。

制度再造釀出執行氛圍

兩年來，公司圍繞管理與國際化公司接軌，成功構建了基本符合現代企業制度決策和管理要求的體制，建立了以事業計劃為核心、逐級細化的目標管理及業績考評機制。首先，公司進行了業務流程再造。按照改善公司、事業部、子公司(專業廠)三個層次核心業務，建立了新的營銷體系、采購體系、財務分析方法、業績評價標準，引入了事業計劃、戰略管理、數據管理、方針管理、績效管理、QCD改善等先進管理方法和理念。其次，啟動了以財務信息化為中心的“領航計劃”。按照國際化公司運行規則，嚴格預算和操作流程，導入了SAP財務管理系統，實現了財務的集中管理、大宗物資的集中采購和資金的統一調度。再次，推進工廠合理化和QCD改善，全面導入精益思想和精益模式，促進了企業運營質量的提升。

我們注重發揮企業制度的引導作用，催化員工觀念的轉變，注重跟進新制度的導入，抓好子文化建設。一是目標文化。圍繞公司目標，組織每個單位、部門、員工精心制訂自己的年度必達目標和挑戰目標，同時對該目標作出承諾并努力完成。二是團隊文化。宣傳跨職能團隊在完成公司事業計劃的作用，教育員工主動開展個人之間的溝通，樹立團結協作意識，積極做好跨部門之間的配合工作。三是執行力文化。大力倡導“說到做到”、“日事日畢”的工作作風，跟蹤新事業計劃的進展情況，并先后在媒體開辟“開局2004”、“發力2005”等欄目，宣傳行動響應快、成效明顯的單位和個人，營造出一種人人都是執行者的氛圍。四是改善文化建設。通過抓典型宣傳、抓立項推進，引導廣大員工自覺地參與到QCD(質量、成本、交付)改善當中。商用車鍛造廠還用13名員工的名字命名了13項改善成果。公司團委成立了9個青年QCD改善項目團隊，2004年完成35項改善項目，受到QCD總部日產專家好評。如今，公司員工形成了“凡事不拒絕改善”，“不說不行的理由，尋找可行的辦法”的良好習慣。

拓寬思路與創新形式

發揮黨群組織在企業文化融合中不可替代的重要作用。公司黨委把參與、研究、推進文化的融合，作為參與企業管理、發揮政治核心作用的重要切入點，與行政部門共同成立了宣傳傳播委員會，搭建企業文化建設平臺；還利用黨群部門掌握的各種宣教資源，幫助員工充分了解東風與日產企業文化的內涵、特點及各自的優勢，因勢利導教育職工轉變觀念，改變思維定勢，敞開心扉學習新的文化、新的管理知識；借助東風電視臺、《東風汽車報》、《黨群信息》和《雙贏》雜志、東風局域網、黨建思想政治工作研究會、青年工作研究會等平臺，從理論和實踐上研討文化融合的方式、方法和途徑。

借助創建學習型企業，推動企業文化建設。“東風有限”把創建學習型企業作為企業文化建設的一個重要方面，與業務流程再造聯動，堅持全員學習、持續改善的思想，不斷創新建設學習型企業的活動載體、方式，方法；堅持把建設學習型企業與打造一流團隊有機結合起來，將學習貫穿于企業研發、制造、銷售等各個環節；堅持把學習與工作有機結合起來，通過全員QCD改善活動推進學習的深入。我們還在全公司營造在工作中學習、在學習中工作的文化氛圍，大力推進“8+2”、“40+4”學習工程，促進“東風有限”包容性、國際性、先進性的企業文化的形成。

借助大型活動，外樹企業形象，內增凝聚力。兩年來，我們先后在北京發布了中期事業計劃，組團參加了北京、上海、廣州、武漢等汽車展覽會，組織國內主流媒體和部分境外媒體到“東風有限”采訪。2004年7月，由公司黨委牽頭與行政部門一起組織了公司運營一周年慶典系列活動，在東風汽車報、東風電視臺分別開辦了“奮進的東風有限”、“變化”等欄目，講述合資一年來發生在我們身邊的新鮮事，感人事；邀請國內50多家中央和省部級媒體到公司采訪，見報、見播各類文章908篇，對合資公司運營一年來的情況進行全面報道，樹立了公司的形象，提高了東風和尼桑品牌的知名度和美譽度，提升了東風和尼桑的品牌價值。

(作者系東風汽車公司黨委常委、紀委書記、工會主席，東風汽車有限公司黨委副書記)

(責任編輯：李萬全)