廖方紅：以銷量論英雄

十年前，在江西贛南這片土地上，眾多飼料企業在這里征戰撕殺，時過境遷，當年風光無限的寶豐871等飼料在贛南市場上已黯然失色，而十二年前誕生于贛南的“方大飼料（后更名為‘加大集團’），硬是在面對強勁對手的競爭環境下，大膽創新、踏實經營，終于闖出了一條生路，成為區域強勢品牌，年產近50萬噸，實現銷售額10多億元，銷售網絡遍布江南大部分地區。

全國飼料銷量2004年達到了9600萬噸。美國2億多人口，年消耗飼料是1億多噸，而我國13億人口，年耗1億噸，這個差距是顯而易見的。因此，只要經濟在發展，生活在提高，肉類的需求必然會增長，飼料業具有廣闊的發展空間。當年辭去公職借錢創辦“方大飼料”的集團董事長廖方紅，看到國內飼料行業具有巨大的發展空間，于2004年底明確提出“以銷量論英雄，做大企業規模”的經營思路。

先銷量后品牌

記者：現在很多企業都在大談“品牌營銷”，而加大為什么卻提出“以銷量論英雄”的發展戰略？

廖方紅：為什么要以銷量論英雄？這是我們下了很多苦功、經歷過一些磨練而得出的結論。以前我們被一些理論誤導了：有些管理理論注重企業內在的捉摸不定的東西，比如認為企業的核心競爭力是“企業文化”，但是我們經過實踐的考驗和摸索，悟出了一些道理——如果一個企業沒有銷量，任何的理論上的“企業文化”都是站不住腳的，一個企業任何時候都應該是“以銷售為中心的”，一切工作圍繞銷售而展開。基于這樣一種考慮，我們把企業的工作重心調整過來，確立“以銷量論英雄、做大企業規模”的發展戰略。當然，我們說的“銷量”是有質量的“銷量”：銷售價格要達到公司的要求；品種要達到公司的要求；貨款必須達到要求。我們的銷量是在這些條件基礎之上達成的交易。價格、品種、貨款是衡量銷售成功的重要指標。

品牌是建立在銷量基礎之上的，沒有銷量哪來的品牌？銷量越多，說明你的質量好，產品受歡迎，你的品牌影響力就越大。產品是品牌的靈魂，銷量是品牌的血肉，沒有產品做大，怎么有品牌做大呢？核心產品做大了也才有能力和條件去延伸品牌，品牌是產品的具體體現，首先要把有形的東西（產品等）做大，再來講無形的（品牌等）。但是，并不是說品牌不重要，而是我們隨時隨地都要考慮品牌：做什么產品？定位為高端還是低端？價格、渠道、促銷等等都得考慮到，否則，品牌就是空中樓閣。

差異化創新

記者：在贛南這個地方，當年寶豐871等品牌的飼料也銷售得很好，而且知名度和口碑都不錯，而當時你們那么小，在競爭上如何面對強敵而走到今天？

廖方紅：面對這些對手，我們都是采用差異創新的手法來解決問題的。比如說寶豐871的飼料，他們的品牌影響比較大，銷售網絡鋪得比較好，老俵們一進店就要他們的飼料。一開始，我們是跟隨他們，模仿包裝袋、模仿設計等，只是價格稍微便宜一點，后來871還動用了檢察院的力量：誰跟，我就整誰。所以我們覺察到這樣跟下去不是辦法，只有死路一條，必須創新，必須創造自己的東西。

首先是我們創造新產品，創造了全國第一的“乳豬濃縮飼料”，形成區隔。當時正大的是乳豬全飼料，871是做大豬濃縮飼料，而在贛南農村養殖戶那里，幾乎都是用大米粥配飼料來喂乳豬的，用乳豬全飼料和大豬濃縮飼料喂養的效果都不好。于是我們結合養殖戶喂養的習慣，研制成功了“乳豬濃縮飼料”，養殖戶可以把乳豬濃縮飼料添加到米粥里，喂養效果很好。我們針對特定的消費群體——乳豬的需求，進而找到了自己的生存空間。

第二，在渠道方面進行創新，別人的品牌影響力大，搞地級、縣級經銷商，當時我們沒有品牌影響力，如果我們也搞地級、縣級經銷商，而消費者大多分散在農村，這樣消費者連產品都見不到，更別說買了。所以我們就直接進入鄉村，擺脫地級、縣級經銷商的束縛，建立了廣大的鄉村銷售網絡，經銷商直接從廠家拿貨，直接鋪到鄉村終端。由于沒有大經銷商來吃掉渠道利潤，所以我們可以在保證質量比別人更好的情況下，價格卻跟別人一樣，漸漸在用戶群體中有了很好的口碑。

第三，我們對產品包裝進行了改進，我們首創了5公斤的手提包裝袋。我們為什么要做5公斤的包裝？因為871等飼料都是20公斤、40公斤裝，而當時很多老俵買飼料都是買散裝的，但是由于經銷商很奸詐，老是把差的飼料倒進好的飼料袋里去，以次充好，坑害消費者。我們做5公斤的包裝，使經銷商再也坑害不到消費者了，很受歡迎，這樣既保證了消費者的權益又使自己的銷量提升了不少。

第四，我們在包裝的形象設計上進行創新，原來我們的設計都是模仿名牌的，后來我們改變了，更突出我們的商標，以商標作為包裝的主體，避開了與別人的競爭。

第五，采取中高端的定價策略，在價格方面，我們始終定為中高端，但也采用大幅度的促銷，做電視廣告、終端宣傳等。然而，有的經銷商說：“為什么你們的飼料價格總是比別人貴一點？”我們跟經銷商和業務人員說“價格就是質量”，做飼料是老實人的事業，做廣告、做促銷可以騙人，但是你騙不了豬，豬吃了飼料是要長肉的。所以我們始終堅持“高質量”，始終對價格把控比較嚴，這也就使經銷商不可能甩貨，甩了就會虧本。正因為如此，我們才走到今天。

解放業務員

記者：結合飼料行業的特點，面對的大多是農村用戶，加上行業競爭的激烈，為了吸引和穩住用戶，賒銷的情況似乎比較普遍，那么你們是如何解決賒銷難題的？

廖方紅：賒欠這種壞習慣，我們延續了10年，賒欠的弊端不僅僅是增加了資金風險、占有了流動資金，更重要的是耗費了業務員做市場的時間。但是從今年開始，為了配合公司“以銷量論英雄”的發展戰略，我們下定決心扭轉困局：不允許欠款，要先收錢后賣貨，不能先出貨后收款。從根本上杜絕這類事件的發生。

回過頭來看，為什么有的市場總是做不大？因為沒有把業務員“解放”出來，他們把一半以上的時間都用于收款了，哪里有時間去開發新市場？與其整天守著老市場無所事事，不如騰出時間來開發新市場，找到新的經濟增長點。像有的市場，為什么產值能做到100多萬元？就是因為業務員調整了產品結構，穩定了老客戶，從而有充足的時間去開發新客戶，而且我們只選有錢的客戶做，沒錢的不要。所以，將賒欠扭轉為現金交易是我們走的必由之路，逐步實現零賒欠。

個性化促銷拉動終端

記者：你們如何支持經銷商在終端做促銷？有哪些策略和方式支持他們？

廖方紅：今年打算拿出500萬來做促銷，尤其是個性化的促銷，它對終端銷售的拉動也是顯而易見的。促銷就是催化劑，就像做飼料里的添加劑一樣，沒有促銷，再好的質量再好的產品也恐怕很難賣出去，“酒香也怕巷子深”。

比如在做寧都縣的樣板市場時，為了把本地及周邊市場帶起來，開展了一系列的個性化促銷：一是定期召開經銷商會議（一個季度一次），表揚、獎勵銷售好的經銷商，加強公司與客戶的感情與交流；二是確保經銷商銷飼料有合理的利潤，一個鄉鎮只設一家特約經銷店，大的鄉鎮最多只設兩家，保證不亂市場，不亂價格，誰亂就處罰誰，直至撤消經銷資格，這讓經銷商們非常滿意；三是為典型養殖戶鳴鑼開道，加大宣傳力度，在全縣大部分鄉鎮都設了養殖示范點（戶），然后把使用效果形成文字，公司再匯集各地典型養殖戶的飼養效果編印出宣傳報，發到各家客戶。經過一系列的促銷，我們的飼料最終占據了該地市場的50%以上，并且迅速帶動了周邊市場。

當然，我們做促銷也有一些條件：首先，客戶和業務員要有促銷的激情，沒有激情的我們不做；第二，按銷量來考慮促銷的額度，你能有多少銷量，我就支持相應的促銷。在促銷手法上，五花八門，會靈活運用多種促銷方式：價格優惠、養豬技術講座、提供養豬技術服務、贈送禮品（食用油、臉盆、養豬的用具）等。

嚴格實施績效考評

記者：人們說，一個企業做得好一定是銷售做得好，銷售做得好一定是對銷售人員的管理制度好。在“以銷量論英雄”的戰略指導下，加大是如何對員工（銷售人員）進行績效考核的？

廖方紅：公司從去年開始做員工月度績效考評。但考評中存在的一些問題。

其一，有的主管不是面對問題，怕得罪人，對下屬及有關人員均給出“良好”以上評分。沒有好差、沒有是非。其二，有的主管不清楚或有意不清楚自己要考評的員工有哪些，只對直接下屬考評，嚴重限制了部門職能作用的發揮，影響了考評結果。其三，主管都喜歡聽好話，員工（下屬）怕得罪主管，給主管的評分全是“良好”以上，主管做得再差，員工怨氣再大，只要還想留在公司，給主管的評分就是“良好”以上，除非他準備離職！這樣不僅影響了公司對主管考評的真實性，而且還會助長主管的自以為是，“大家都說我好”。

針對以上問題，我們必須改進考評工作，采取相應的措施，解決存在的問題，推動績效考評工作往前發展，以達到提升員工素質，提高工作效率的目的。

首先，明確評良好、優秀的條件。“優秀”必須是當月工作有較大改進的，“良好”是當月工作有改進的；工作沒改進、維持現狀的為“合格”；工作出了問題并講理由的不能評為“良好”以上。

第二，每月評選“好好主管（員工）”。有部分員工在評比的過程中怕得罪人，給別人評分都是良好以上的員工（主管），應評為“好好主管（員工）”，其績效考評應評為“不合格”；自己部門工作業績平平的主管，對下屬及有關人員大多給出“良好”評分的主管應評為不及格。

第三，人力資源部應明確主管（員工）要考評的員工名單，應考評而未考評的主管評分要降級。

第四，主管的績效考評，應由有關部門主管、員工及上司評分，直接下屬員工的評分只能做參考，不做依據。