預算管理的四重境界

第一重境界：“剛”

1997年南中國水災后，中央電視臺舉辦賑災義演并號召企業捐款。在捐款現場，既為災區作奉獻又為上臺露臉，于是各企業你方唱罷我登臺，捐款數一個比一個高，漸將活動推向高潮。當某知名跨國公司的中國區總裁走向前臺時，人們都摒住了呼吸，都“理所當然”地期望著又一個千萬級捐款的出現，然而結果出人意料，捐款額僅區區幾十萬美元。更耐人尋味的是總裁的發言：將年初董事會預算中撥定的全部公益捐贈支出都捐給災區。言下之意，“董事會預算只有這么多，我也只能花這么多”。人們議論紛紛，有罵跨國公司“摳門”的，有說外企經理人“權小”的。我們無意評述這家公司的“是”與“非”，但至少有一條，是所有的中國企業應該學習的，那就是對預算的態度：年度預算是一年經營活動和資源配置的總體安排，那是董事會批準的，豈能說變就變？錢又不是總裁自己的，哪能說給就給？

預算管理的基本原則就是硬約束原則：也就是預算必須硬，剛性要強。具體來講：企業的全部資金收支都必須納入預算的控制范圍，預算一旦通過，任何人不得隨意修改，包括一把手。在預算執行中，要堅持沒有預算不開支、杜絕一切超預算開支的現象。“說到做到”是對管理者的基本要求，“說到”是經營預算的制定過程，“做到”就是一年中實現經營預算的結果。企業的經理“說到做到”企業就可預測發展，CEO們“說到做到”，就會贏得資本市場的青睞。“說到做到”的背后，就是一個“剛”字。“剛”是預算管理最基本的要求。

第二重境界：“柔”

市場在不斷變化，好的預算雖能屏蔽正常的市場波動，但突發事件卻是影響預算執行效果的罪魁禍首。如何在預算執行中進行風險規避，如何在預算管理中不丟失市場機會？這就需要在預算管理中加入“柔性”。

2001年3月，一些國外機構對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級分析師進行了關于預算管理的調查訪問。在調查中，許多受訪者都談到了預算的正面作用，但“預算管理缺乏柔性，對市場變化反應遲鈍”也是大家普遍抱怨的一個內容。

要使預算具備柔性，就需要在以下幾個方面下足功夫：其一，是預算調整機制的建立和完善。預算不是不能“改”，而是要有一整套調整的基本流程和基本制度，使調整規范化、標準化、嚴謹化和合理化，調整要有法可依，有章可循。其二，是彈性預算和滾動預算技術的應用。彈性預算不只是未來的一套規劃，而是根據不同的業務量多套規劃，對未來的適應力會更強；滾動預算的規劃期間始終都在向前滾動，始終要根據前期預算的執行結果而動態地修正后期預算。其三，管理信息系統的有力支持。IBM到處在宣傳它的“On demand”，即“隨需應變”，也就是根據客戶需求量身定做、提供產品的能力，這種能力是建立在IBM強大的網絡信息系統基礎之上的。柔性預算的實施也一樣，需要以具備對市場和內部數據信息足夠的分析能力和處理能力作為條件。

第三重境界：“巧”：

《孫子兵法》里講究“奇正”之道，“以正合，以奇勝，奇正相生，循環無窮”。“奇”和“正”是一個問題的兩個極端方面，如能結合，就可以“循環無窮”。預算管理也一樣，如能把“剛”和“柔”有效地結合在一起，便可到“巧”的境界。預算之“巧”，體現在“剛”和“柔”的有機搭配上：

第一，動態環境下宜“柔”、穩定環境下宜“剛”。如果企業處于萌芽期或者發展期的產業環境中，未來的不確定程度高，市場和需求的變化都不易預測，這種情況下應強調預算的“柔性”，預算管理主要起減少經營不確定性的作用。如果企業處于成熟的產業環境中，未來的透明度大為增強，就要強調預算目標完成的“剛性”。

第二，長期預算宜“柔”，短期預算宜“剛”。遠方可能看不清楚，但腳下卻要看得仔細。年度預算的編制可以只有基本的框架和原則，為可能的調整留下空間，但季度和月度預算卻要盡可能詳細完備，要強調預算執行的“剛性”。

第三，運營宜“柔”，戰略宜“剛”。預算是連接戰略與運營的橋梁，根據埃森哲管理咨詢公司關于“戰略預算”的觀點，要先根據企業戰略形成年度的KPI（關鍵績效指標），再以KPI為核心構筑預算目標體系。KPI目標直接關系到戰略的達成，是主目標，非KPI預算目標只和戰略間接相關，是輔目標。對前者的調整要規定嚴格的限制條件，并且，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次。后者屬于企業內部資源相互間的調整，大多屬于運營層面的變動，并不影響企業的戰略目標。因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。

第四，資源規劃宜“柔”，業績評價宜“剛”。預算功能之一，是通過計劃與預測，在組織內部合理分配資源（主要是資金資源），實現物流、資金流在組織各個環節的平衡，從而有效降低資源使用成本。功能之二，是根據組織戰略，制訂相應的預算目標體系，并通過對預算目標完成情況的評價激勵，保證目標的實現。功能一要求預算應當是現實的、最有可能實現的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，因此預算必須要隨著環境的變化而不斷地調整，要特別強調“柔性”。但企業目標一旦確定，就必須保證嚴肅性，除非內外部環境的重大變化，一般目標不會更改。因此，根據預算來進行考核時，就必須有一定的“剛性”要求。

最后，預算管理的推行宜先“剛”后“柔”。曾國藩對待下屬，講究“先嚴后寬”，因為不嚴不足以立威，而過嚴又容易讓下屬心生敬畏以至于不敢言，因此要“先嚴”以顯示規則的尊崇地位，在取得成效后再顯示出人性化“寬”的一面。任正非在華為推行引進的管理體系和管理規則時，提倡“先僵化、后優化”，也是這個道理。

第四重境界：“無”

預算管理的“無”，并不是說沒有預算規則和預算制度，而是說要激發員工的積極性和主觀能動性，使預算成為員工的一種自發行為，以至于員工甚至感受不到預算的存在，這才是預算管理的最高境界。

被稱作“中國第一CFO”的亞信科技首席財務官韓穎，給了預算一個極富人文色彩的描述：“財務工作者首先要將理想數字化——把企業理想用數字分解表達；然后要使數字人性化——原則上數字是茍刻的，但是這個數字所延展、所涵蓋的范圍是要滲透到利益相關者的生活里、家庭里，甚至是感受里。這樣這個企業價值目標數字才可以站在企業理想與個體理想中間，成為兩端的動力，同時又成為兩端期望值的交匯點。” 最高的預算管理境界，已經上升到了“人性”的層面，它已經不再是普通的管理手段，而成為實現人的價值、使員工更充實、更樂觀、更富于人生積極態度的一種“道”。在這個層面，預算已深深烙在員工頭腦之中，已經成為企業文化、員工行為的一個組成部分，有形的規章制度已經無關緊要。這時的預算執行者，能深刻理解和自覺接受他們親自制定的預算標準，從而把預算的執行，看作是自己義不容辭的責任，而不會視之為上級強加的任務。孔子這樣來給“自由”下定義：從心所欲，而不逾矩。當預算管理到了“無”的境界時，企業和員工也就都實現了“自由”。