注意轉型ＣＩＯ！

CIO的挑戰

很多CIO都能夠成功地監管IT運營，但是很少有CIO能夠利用IT投資真正創造業務收益。現在我們需要新一代的IT領導人——那些能夠利用IT切實給公司帶來變化，而不是僅僅負責IT運營的人。

某大型歐洲銀行的CIO在IT架構中引入了管理原則并明確了重點，縮減了IT成本，精簡并升級了基礎設施，并向業務部門強調了IT的重要性。但是，從一個企業的角度來看，這名CIO的績效并不是很好。首先，他將IT預算的重點放在了維護銀行運營，而不是通過創新實現業務價值上。其次，技術運營和投資沒有與銀行的業務戰略相結合。

這家銀行的CFO建議成立聯盟：CFO和CIO一起組織業務部門的負責人參與銀行IT日程的制定。CFO建議：首先幫助業務部門的負責人認識到他們的決策對IT成本的影響。根據CFO的要求，IT運營成本和可靠性報告將由IT業務和財務標準報告所取代。CFO還推薦了新的技術投資決策流程——一個需要大量業務部門參與的決策流程。隨著時間的推移，在事實、成效和交易的影響下，業務負責人更加深入地參與相關舉措，以削減因業務復雜性而產生的IT成本。現在，公司領導在IT投資上的決策越來越明智，對實施的結果越來越負責。

我們并不是提倡像很多人一直以來都認為的那樣——CIO應該參與戰略的制定。這個建議并沒有錯，只是太過簡單。有些CIO能夠為新業務的應用提供不錯的建議，但是卻不能像上文提到的那位歐洲銀行CFO那樣去推動業務價值創造。公司IT是由CIO還是由其他高管掌控取決于各種因素，包括：能力、聲譽、公司文化以及公司對IT的定位。《福布斯》網站的一份調查顯示，只有極少的高管人員認識到了CIO在IT領導力上的要害：利用IT創造價值。

CIO需要將他們的注意力從管理IT供給向管理IT需求轉移，他們必須提高他們的領導能力。

CIO的兩難

CIO的責任包括一系列的管理任務，一端是供給——為支持業務職能部門而提供的IT資源和服務；另一端是需求——利用技術促進業務創新。接受新的IT領導責任的CIO需要分配甚至是放棄部分運營權力，花一些時間幫助業務負責人確定并利用能真正產生效益的技術。難點在于如何讓業務負責人更好地掌控其所應用的技術。為實現這個目標，CIO需要重新定位自己的角色，并改變他們的溝通和領導方式。

盡管CIO確實與業務部的負責人進行了交流，但許多高管人員仍表示這些時間沒有得到充分利用。CIO們沒有能夠迅速解決與業務相關的問題，也沒有從業務部門的層面分析計劃實施的系統或所建議的IT投資對選擇不同系統的影響，還沒能夠主動向業務部門領導介紹如何利用新技術提高競爭力。

部分問題是由供給管理和需求產生之間的固有沖突導致的。例如：通常CIO在為了支持未來規劃進行投資時，即使這些技術升級將會增加IT運營成本，但他們還是要負責降低整體的IT支出。既要削減成本，又要創新，在CIO不能兩個目標都保證的時候，只能犧牲其中一個目標去實現另外一個目標。在一家金融服務公司，CIO為了實現公司目標而降低IT供應成本，使已經過時的存續系統功能失去了競爭力。但公司的業務負責人不明白為什么IT支出只增不減，也不明白為什么新功能的應用需要那么長的時間。

傾向于承擔更多需求責任的CIO還不得不面對許多組織結構上的挑戰。他們無法推動由公司其他高管所負責部門的變革。業務負責人要求更多的IT領導權，但是他們卻對不小心侵犯他們權限的CIO非常警覺。

具有諷刺意味的是，那些對IT的戰略意義了解更深入的業務負責人，尤其是一些曾在網絡公司迅速興起年代領導過互聯網發展的業務負責人，往往更傾向于去爭奪IT的控制權與主導權。在業務應用系統投資決策過程中，這種激烈的爭奪表現得更為淋漓盡致。美國一家金融服務公司，其業務部門的領導就與公司CIO發生激烈爭執，因為CIO要求對各業務部門層面的IT應用系統和技術投資承擔更多的責任，而要求業務部門的領導對IT的實施效果負責。

常犯的業務偏見

從財務角度看：在業務負責人參與技術投資決策的企業中，CIO并不報告某一具體IT系統發揮功效所需的時間和人數，相反，他們從財務的角度報告IT成本。當然也有一些公司，它們的CFO積極領導IT和業務部門改變信息技術的評估和衡量方式，精明的CIO便會和CFO達成聯盟，在全公司上下推動這些變革。

從業務責任看：大多數高管都認為業務部門的負責人積極參與IT投資日程的制定有利于公司實現最大的投資回報率。但是讓業務部門的負責人參與投資決策（而不讓他們過多負責從新系統中獲益）比較困難，可見改善的空間很大。盡管受到組織結構上的限制，但CIO還是可以推動責任制的變革。至少，大多數CIO可以獨立進行實施后審計。但一些CIO領導過大規模的變革舉措（例如：重組全球IT架構），曾促使業務部門對IT決策承擔更多的責任。

從創新看：有些業務部門的負責人并不清楚哪些技術需要仔細考察，而哪些可以忽略，有哪些新技術具備潛在的變革力量，也就是說，它們是否有助于公司改變競爭狀態？

因此，在以上某方面或所有的三方面都要取得進展的CIO，需要將更多的注意力放在如何領導業務發展上，而不是IT運營上。以下是能夠幫助CIO成功應對挑戰的幾個重要方面。

確保IT的有效和過渡的實效

對于部分CIO來說，從供給主導型向需求主導型過渡的第一步就是要確保IT部門的財務和運營狀況良好。如果IT系統能夠順利運轉，CIO就可以將注意力從供給轉移到需求上。所需的管理能力也從運營能力向戰略能力轉變，從短期規劃向長期規劃轉變，從IT溝通向業務溝通轉變。CIO不僅要清楚這些差別，而且還要知道什么時候應該開始轉變，轉變得太早或太晚都會影響業務負責人對CIO的信心。

重構CIO與業務主管的關系

往往IT部門的工作人員與業務部門一起討論他們的要求時，CIO則在大部分時間里總體負責供給管理，現在需要扭轉這種情況。對CIO來說，每一次討論都是對IT財務需求達成共識的機會。能夠管理好需求的CIO會將IT舉措和運營報告放在一邊，因為他們知道給業務負責人無用的信息反而會增強他們對IT的反感。相反，他們會主動了解業務部門，他們會仔細傾聽。管理高層對他們所需的不同層面信息的想法各不相同，明智的CIO知道怎樣從共同的財務角度去分析這種差別。CIO還應就如何利用技術促進業務部門的能力創新提出自己的見解。

建立負責技術監督的機構

在過去的幾年中，很多企業高層能夠迅速做出有效決定。隨著他們對技術的逐漸了解，他們將同樣的決策流程應用到技術投資上。凡是設有負責技術監督業務委員會的公司，高管們都不派代表開會，而是自己親自參加。所有有關IT項目的決策都要通過該委員會批準。這樣的一種組織結構可以避免因多個委員會負責技術投資而出現問題。最后，一些CIO需要部分放棄或全部放棄IT供應的管理權。一家歐洲工業企業的CIO已經開始將大部分供應機構外包出去，這樣留下來的IT管理人員就可以集中精力解決需求方面的問題。

目前最急需的是懂得技術的業務領導，他們要能懂得如何利用IT為業務創造價值。