欲入世貿大循環 必須打破“一條龍”傳統觀念

入世保護期即將結束，中小企業將面臨的是什么，結局是什么樣的，對策是什么……

與國際接軌，首先要懂國際規則。一個讓老外目瞪口呆的“中國特色”是：產供銷一條龍，因為這“特色”恰恰違背了國際規則。跨國企業是絕沒有產供銷一條龍的。

什么是生產商？企業沒有自己的品牌，也不自己銷售產品，依靠貼牌生產生存。我國一些生產商，為麥當勞、肯德基等跨國巨頭做貼牌，受益匪淺：產品隨著麥當勞走向全國，甚至全世界；得到了資金和技術支持，生產能力大大提高。

什么是供應商？擁有品牌和品牌運營經驗，上抓生產商，下找銷售商。麥當勞擁有品牌，又有一套成熟的管理經驗，他向生產商訂購設備，然后提供給銷售商。可口可樂也是供應商：把生產和銷售都委托給其他的企業。波音公司、微軟公司、555香煙……都是典型的供應商。

什么是銷售商？銷售商就是產品的銷售主力軍，他們掌握龐大的銷售網絡，有熟練的銷售技巧，是專業的銷售高手。銷售商慣用的手段是：連鎖經營、銷售本土化。

有意思的是，麥當勞是供應商，沃爾瑪則是銷售商，他們的經營模式相同——連鎖。不同的是，前者是商對商，后者是商對客。

目前，國內企業產供銷表現為三種模式：一條龍、部分分離、徹底分離。

2000年，杜建國接到了他的第一個定單——西班牙的一家公司定了5000只貓頭鷹小掛件。他抽調了5個手藝最好的師傅，設計、印料、下料、雕刻、拋光、彩繪、上眼睛……每一個環節他都緊盯不放。西班牙的客戶十分滿意，他賺了4萬多。到2004年，杜建國賺了200多萬。有錢了，他開始琢磨國內市場，“一條龍”的傳統觀念暴露無遺，而同他談判的買家卻明確表示，他只能是生產商。相繼的幾筆大生意都因此沒談成。

杜建國的經歷具有典型性。它標志著，產供銷分離的模式已經在沖擊著國內的市場，但是，與根深蒂固的傳統觀念抗衡，這種沖擊力暫時還很微弱。在經濟發達的沿海地區，產供銷分離已經成了氣候，尤以廣州、深圳典型。那里的老板開工前，先給自己定位：做生產商，就千方百計提高質量，擴大規模；做供應商，就專心做好本職工作，如品牌建設、品牌運營、品牌推廣；做銷售商，就在銷售渠道建設和銷售策略研究上下功夫。產供銷都抓，其結果只能是都抓不住。

產供銷分離觀念的出現，使國內企業形成3種主要模式。

一條龍。長虹、TCL、新科……都是產供銷一條龍的企業。他們既生產產品，又是品牌的所有者，還有自己的銷售渠道。2005年6月4日，在河北滄州，TCL集團旗下的銷售公司——幸福樹，開了第一家店。TCL集團計劃年底前開店500家。新科等家電企業，也紛紛啟動“鄉鎮計劃”，著力在銷售渠道上做文章。

部分分離。匯源集團分離了“銷售商”的角色，它賣出了自己所有的銷售公司。為什么？匯源在自己做市場的過程中，遇到的問題太多：戰線太長，管不過來；資金使用不合理；銷售費用居高不下……“割肉”使它每月的銷售額都增長40%以上。同樣，三九集團宣布，將以300萬元的價格轉讓其醫藥連鎖公司。

徹底分離。全國有上百種啤酒，唯獨青島啤酒走遍全國。青島啤酒憑什么這么厲害？關鍵是青島啤酒實現了產供銷分離：在市場當地找一家合格的啤酒廠，用貼牌生產的方法生產青島啤酒，然后在當地找一家銷售商，啤酒全部由銷售商負責銷售。假如產供銷一條龍，青島啤酒會遇到一系列問題：運費高、銷售費用高、地方壁壘等等。林先生就是當下三商分離的例子。

20家暴增到8萬家！深圳禮品業的發展速度讓林先生驚呆了。工藝禮品好看、好銷，利潤驚人。1998年前后，很多小工藝品廠成了“暴發戶”。

林先生“潛入”廠家一看：生產過程竟然如此簡單！只要有成型的模具、配好的化工原料就行了。他高薪拉攏了十多個老師傅，歐特雅科技開發有限公司成立了。

第一步：找生產商。由于采用模具一次成型，無需烘烤，工藝簡單，合作者掌握技術即可辦廠。低門檻引來了眾多投資者，歐特雅的生產網絡日漸成熟，有了山東、遼寧、上海、河南等地一大批生產商。第二步：找銷售商。歐特雅條件優越：產品可租可售，銷售商賣了有錢賺，賣不了總部加價收回也能賺。第三步：統一調度，就近銷售。將生產商的產品，就近發送至銷售商的專賣店。

三方合作，降低了生產和銷售成本，降低了消費門檻，擴大了消費群。歐特雅成為供應商，走上了一條良性循環的軌道。

入世保護期結束后，國內中小企業也將進入國際經濟的大循環當中。然而，很多企業都認為，這國際規則“看上去很美”，真要實施，顧慮不少：1.眼前的錢賺得少了，產、供、銷分離意味著利潤被瓜分；2.沒有安全感，合作難免“命懸于他人”，企業怕合作伙伴中途變卦，怕核心技術被竊取……怎么辦？唯一的辦法是，采用多種手段化解顧慮，利用在經濟上相互依存，消除潛在危機。

一、靠專業化、規模化戰勝一條龍

新寶公司生產電吹風、電熨斗等小家電。在當時，像新寶這樣的企業遍地都是，競爭激烈。自己做產供銷，新寶只能做三流企業，弄不好，就可能被市場淘汰。怎么辦？貼牌！當對手還在為打品牌和銷售操心時，新寶已經在生產上開足了馬力。新寶靠生產的專業化，獲得了大量的定單。和自己做品牌搞銷售相比，雖然產品利潤率降低了，但是靠銷售量增加，彌補了利潤率的下降，企業賺的錢不但沒少，反而更多了。最讓新寶得意的是：原來產供銷一條龍的企業，不少都破產了；自己憑借專業的生產能力，獲得了生存。幾年下來，新寶由一個幾十人的小企業，發展成為擁有員工近萬人、廠房總面積30萬平方米的集團化企業。

二、用多種手段化解顧慮，實現安全“分離”

1.用利益制約對方，防止中途變卦。

“這音響，沒得說！”在招商會上，面對代理商，雷森電子廠老總鄧禮把胸脯拍得“啪啪”直響。可任憑他磨破嘴皮，代理商的熱情就是上不來：不鋪貨，說啥也沒用。鄧禮愁了：給代理商鋪貨，鋪不起；自己建銷售渠道，沒人。正發愁時，朋友給他介紹了個人——才俊貿易公司的老總王才軍。“你只管抓質量和款式，銷售的事你不用操心！”看了產品后，王才軍表了態。鄧禮一掂量，還真行：自己建銷售渠道，最少得2年，再等2年，企業早完蛋了；自己安心抓產品研發，等出了名，不怕生意不上門。可王才軍變卦咋辦呢？憑著自己的條件，鄧禮想來想去，覺得只能是自己少賺點，把利潤讓出一部分給王才軍。通常，廠商分成是三七開，鄧禮調了——二八分成。對方若是變卦，每年至少損失100萬，這就大大降低了中途出現變故的可能性。現在，兩家企業已經合作4年多了，雷森音響已經走遍全國。

2.利用專業化擴大影響力，讓合作者不敢輕言散伙。

“這價也太低了。別做了，憋氣！”看著氣急敗壞的業務員，遠達標識廠的老總林錫森苦笑著搖了搖頭：“這活要不接，咱都得餓肚子。誰讓咱們的產品不爭氣呢？”為了提高產品的科技含量，遠達把所有的錢都投在了研發上。產品科技含量迅速提高，特別是大型燈箱，解決了使用傳統燈管，燈箱表面容易出現暗影的難題。在海南汽車全國4S店燈箱招標演示會上，遠達一炮打響，很多供應商提著現金來定貨。現在，供應商與遠達的合作非常穩定。市場前景樂觀，但遠達并不打算做市場：標識產品的顧客并不是大眾，銷售渠道很窄。自己做市場，不但公關成本高，而且會沖擊供應商的利益。

在吉林省，鎮秋電子是DVD銷售公司的老大。廠家都知道，要想在吉林省市場有銷量，必找鎮秋電子。為啥？鎮秋電子的銷售渠道最完整、最穩定！為了建設好渠道，全體員工齊上陣，連老板也定期下市場，及時解決渠道存在的問題；和多家物流公司合作，建立配送系統，保證發貨準時、準確。像索佳、卓科等名牌企業，都一直與鎮秋電子合作。

3. 利用多元化降低風險，不把雞蛋都放在一個籃子里。

東絨玩具廠專門做絨毛玩具的貼牌生產，開始時，只有1家合作企業，不但價格被對方壓得低，而且一到淡季，工廠就得停工。為了尋找更多的合作者，東絨玩具廠利用展會，尋找供應商；和外貿公司合作，承接外貿定單。現在，玩具廠的定單很多。

華人食品公司是專業的供應商，在銷售方面，華人做了兩點：第一是在目標市場招代理商。利用代理商了解區域市場、了解客戶心理、良好的人際關系等優勢，打開區域市場。第二是和沃爾瑪等大型超市合作，超市開到哪，產品就賣到哪。有代理商的地區，由代理商負責供貨，利潤歸代理商。

林富經貿公司做紙品的買賣，銷售多個品牌的衛生紙。老板楊林富算得很精：名牌利潤少，可用來充門面，畢竟人們覺得名牌的可信度高；雜牌利潤高。他銷售的產品中，名牌保持在4種左右，雜牌7種左右。的之所以多，不單是因為利潤，而且還考慮到雜牌的企業實力弱，萬一斷貨，可以用其他雜牌來調配。

4.用洗牌來規范合作方。

“在這片兒，我的渠道最完整。沒了我，你寶潔照樣玩不轉。”代理商向寶潔公司叫板。寶潔公司也挺苦惱：換，舍不得；不換，代理商不服管束，做雜牌產品。道理很簡單：雜牌的利潤高！

最終，寶潔選擇了對這些代理商進行清洗：撤銷其代理權，在當地重新扶持一家新的代理商。寶潔的戰術很有效：一方面，寶潔是名牌，日化產品的代理商都眼熱。拿到寶潔的代理，不僅賺錢，而且還說明了代理商的實力和信譽。另一方面，老代理商失去寶潔，丟了利潤不說，信譽和威信也受到了打擊。這對于新代理商也是一種警示。為了穩住寶潔，新代理商憋足了勁干。

5.尋找合作伙伴要有選擇，互相認同才是關鍵。

店大欺客，客大欺店。選擇合作伙伴，最重要的是彼此認同。合作建立在認同的基礎上，雙方才有溝通的平臺。“俯視”和“仰視”，都不是好的合作狀態。當年，杭州的好樂多賣場日銷售量驚人，供應商被賣場引發得雙眼通紅，認為產品只要進了賣場，就能賺大錢。好樂多也是水漲船高，不但提高進場費，而且還延長了結賬期。很多企業根本視而不見，甚至借錢也硬挺著。沒想到，好樂多倒閉了，這些企業一下就懵了，很多企業從此銷聲匿跡。

6.做好保密工作。

產供銷分離，我的核心技術不就讓人知道了嗎？很多企業都有這樣的擔憂。有兩點值得借鑒：

核心產品由自己提供。產品的核心部分仍然由自己掌握，生產商要做出合格的產品，必須使用供應商的核心產品。任何技術和秘方，都有被破譯的一天，但破譯方需要時間，這段時間，供應商可以提高品牌的知名度。即便被破譯，供應商可以憑借品牌知名度，保證自己的優勢。最典型的例子是可口可樂，它向生產商提供原漿。可口可樂的配方，已經有99%被人破譯，類似產品也不少，但此時，可口可樂讓消費者接受的原因，品牌影響力的效果遠遠大于配方的效果。

技術人員由供應商直接委派。供應商可以委派自己的技術人員，到生產商那里指導生產。為了確保技術人員不“倒戈”，可以采用區域輪換的制度進行規避。

市場經濟越發達，社會分工越細化。一家企業，獨立完成產、供、銷已經越來越難了，只有投入全部精力，做精一個環節，才能生存、壯大。

【詹弘志:臺灣師范大學化學系畢業，著名的實戰派通路專家。曾在美國、加拿大、日本、韓國、法國等國家擔任大企業營銷負責人。主攻企業管理、營銷策劃、通路架設，尤其對加盟連鎖事業有獨到的見解。現任湖南全洲藥業集團公司總顧問。】